Файл: Проблемы диагностики и управления организационной культурой (Понятие, сущность, виды и принципы, проблемы организационной культуры).pdf

Российские ученые О.С. Виханський и А.Л.Наумов, используя то общее, что свойственно большинству определений, обобщают: организационная культура - это набор важнейших предположений, которые воспринимаются членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые определяют людям ориентиры их поведения и действий. Это «символические» средства духовного и материального внутреннего окружения^[5].

Организационная культура, как указано в кратком энциклопедическом справочнике по социологии под редакцией В.И.Воловича, - специфическое сочетание ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, которые существуют в организации . В рамках теории менеджмента, организационная культура рассматривается как мощный стратегическое инструмент , позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели; мобилизовать инициативу сотрудников, воспитывать преданность организации, улучшать процесс коммуникации, поведения^[6].

К организационной культуры относятся также стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура определяет границы, в которых возможно взвешенное принятие решений на любом иерархическом уровне, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией.

Опираясь на выше приведенное определение можно отождествлять организационную культуру с организационной культурой. А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд отмечают что, все связано с ценностями организации, ее верованиями, традициями, слыл работы и внутренней средой существования - это организационная культура^[7].

Помимо формирования этих общих взглядов, культура организации обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов работников. В рамках организационной культуры каждый работник осознает свою роль в общей системе управления, то, что от него ждут и как наилучшим образом он на это может ответить конкретным трудом. В свою очередь, каждый знает, что он может получить от предприятия, если будет плодотворно выполнять свои обязанности. Наконец, каждый чувствует, что если он нарушит «писаные» или «неписаные» нормы предприятия, то будет наказан и что эта казнь может идти не обязательно от высшего руководства, но и от коллег.

Таким образом, результаты работы любого предприятия тесно связаны с организационной культурой, которая, в одном случае, помогает выживанию, во втором - достижению высоких результатов, в третьем - ведет к банкротству.

1.2. Виды организационной культуры

Не существует единого мнения относительно классификации организационной культуры. Можно встретить очень большое количество различных взглядов по этому вопросу. Мы приведем лишь несколько подходов среди большого разнообразия видение этой проблемы.

Отметим, что в западных странах и, в частности, США, различают несколько типов организационной культуры:

1. Феодальная культура корпорации. Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников - собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа. К характерным чертам, присущих «феодальной» типичные организационной культуры можно отнести следующие:

- Размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

- Неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

- Отсутствие юридической защиты прав работников - акционеров.

2. «Инвестиционная » культура корпорации. Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем следует отметить, что «инвестиционная» культура корпорации рассматривает работника - акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвестиционную активность.

3. «Культура участия». Данная организационная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

- Акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

- Участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников - акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

4. «Акционерная » организационная культура. Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников - акционеров компании как крупных коллективных собственников, способных и имеющих право существенно влиять на руководство предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них участвовать в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5. «Предпринимательская» культура. Данный тип организационной культуры присущ крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса преобразования компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую ​​культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера. В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск^[8].

Интерес также вызывает классификация организационной культуры в зависимости от взаимодействия организации с внешней средой, ее размеров и структуры. Так, французский исследователь М.Бурке по этому критерию выделял восемь основных типов организационных культур:

1. Культура «оранжереи» - характерная для государственных предприятий, которых не очень волнует внешняя среда. Персонал предприятия почти не мотивирован, что соответствует бюрократизма и анонимности отношений.

2. Сборщики «колосков» - это преимущественно небольшие предприятия, стратегия которых зависит от фортуны. Как правило, такие организации находятся в непростом окружении и не могут мотивировать полной мере персонал.

3. Культура «горуду» - типичная модель для французских предприятий, с пирамидальной структурой управления. Такие предприятия пытаются сохранить доминирующие позиции на рынке. При этом используются имеющиеся модели хозяйствования с минимальными изменениями. Мотивация персонала - низкая .

4. Культура «сада» - несколько видоизмененный под влиянием американских новаций вариант культуры « горуду», который имеет место на крупных предприятиях.

5. Культура «больших плантаций», имеющие три - четыре уровня управления. Характерной чертой таких организаций являются постоянные новации, приспособления к внешней среде, гибкость работы персонала .

6. Культура «лианы» - сведен к минимуму управленческий персонал, широкое применение информационных технологий, ориентация на требования рынка, высокая ответственность на всех уровнях, обеспечивает значительную степень мотивации персонала.

7. Модель «косяк рыбы » - это предприятия, которым свойственны высокая маневренность и гибкость в отношении изменений рыночной конъюнктуры.

8. Культура «странствующей орхидеи» - типичная модель для различного рода рекламных агентств и консультационных фирм, которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Цель - предложить единственный в своем роде продукт. Степень мотивации – низкая^[9].

1.3. Принципы формирования организационной культуры

К основным принципам организационной культуры относят следующие:

Принцип 1. Комплексность представлений о назначении системы. Организационная культура должна отражать не только отношения между членами какой-либо социальной системы, но и представление о назначении данной системы в целом и ее отдельных членов; цель, характер деятельности и критерии, определяющие ее эффективность.

Принцип 2. Определение ценностей и философии системы, соответствующие ей.

Принцип 3. Историчность. Культура не подлежит простому манипулированию, она развивается в течение времени и сама в значительной степени определяет характер социальной системы, стиль управления .

Принцип 4. Отсутствие силового вмешательства. Невозможно насаждать «слабой культуре» черты некой «сильной» и наоборот. Как та, так и другая культуры могут быть эффективными в одних случаях и неэффективными в других - все зависит от конкретных условий управления^[10].

По мнению В.В. Томилова в основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

1. Принцип системности. Он предопределяет рассмотрение формируемой культуры как системы взаимосвязанных элементов, изменение (совершенствование) которой возможно только за счет изменения каждого элемента.

2. Принцип комплексности. Заключается в рассмотрении культуры с учетом влияния психологических, социальных, организационных, экономических, правовых и других факторов.

3. Принцип националистичности. Он предусматривает при формировании культуры учет национальных особенностей, менталитета, обычаев региона, страны, в которой находится и действует корпорация.

4. Принцип историчности. Он обусловливает необходимость соответствия системы ценностей корпорации и практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, а также учет их динамики во времени.

5. Принцип научности. Он предполагает необходимость использования научно обоснованных методов при формировании организационной культуры.

6. Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.

7. Принцип сценарности, предусматривает представление всех рекомендаций, актов, которые определяют и регулируют отношения и действия персонала корпорации в виде сценария, который описывает содержание деятельности всех ее сотрудников, предписывает им определенный характер и стиль поведения.

8. Принцип эффективности. Он предполагает необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально - психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности^[11].

Анализируя схемы управления организационной культурой и принципы, которые учитываются при формировании, стоит отметить, что мы разделяем мнения авторов Смиронова Э.А. и В.В. Томилова, однако, хотим отметить, что, формируя культуру определенной организации, следует обращать внимание на специфику организации, и выбирать принципы, которые в наибольшей степени будут характеризовать именно исследуемую организацию.

Конечно, принципы создания организационной культуры имеют индивидуальный характер. Например, в корпорации Nestle, основным декларируемым принципом деятельности является ориентация на людей - потребителей, партнеров, сотрудников. По словам главы компании П. Брабека, люди в Nestle ценятся больше, чем системы. Так, в компании отсутствует система компенсации и льгот с соответствующими рангами и иерархиями. При принятии решения о вознаграждении, в первую очередь учитывается вклад сотрудника в конкретном деле^[12].

Следующим примером может быть компания Wal - Mart . Основными принципами (или составляющими) организационной культуры Wal - Mart является удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, легендарная бережливость С. Уолтона, традиционные субботние совещания в штаб - квартире компании, имеющие целью обмен идеями и анализ проблем, обязанности менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании. Другим примером может служить не менее известная компания McDonald"s . Менеджеры компании подчеркивают четыре наиболее важные составляющие организационной культуры: качество, сервис, чистота и уровень цен. Персонал компании должен обращать внимание на детали и пути обеспечения четырех основных составляющих организационной культуры. Примером отличной организационной культуры является сеть отечественных супермаркетов «Перекресток». Особенностью организационной культуры «Эпицентр» является отличный сине - зеленый цвет здания, а также идентичность магазинов в разных городах (одинаковое размещение продукции во всех магазинах независимо от размера магазина).