Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Принципы проектного офиса и организация управления проектом).pdf

Введение

Проектный менеджмент стал незаменимой технологией достижения максимальных результатов бизнеса при самом оптимальном использовании ресурсов. В условиях, когда дешевых ресурсов нет, и заимствовать деньги на европейском финансовом рынке уже не представляется возможным, отечественный бизнес считает каждую копейку и минуту. Управление проектами в данных условиях дает три главных преимущества: быструю реализацию, оптимальное использование имеющихся ресурсов, будь то люди, машины или деньги, и четкие и максимальные результаты. Все больше компаний активно применяют этот подход в своей деятельности.

Проектный подход - самый эффективный способ для оптимального и рационального использования ресурсов. При создании нового элемента организационной структуры под названием «проектный офис» (пусть даже в нем всего один человек) рачительный руководитель предприятия задается вопросом: а насколько это оправданно? Что предприятие получит с точки зрения выгод для бизнеса? Как обосновать дополнительные затраты на создание новой организационной единицы? В большинстве российских компаний в соответствии с лучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме проектов. Особенно это касается внедрения в деятельность предприятия инноваций, связанных с серьезными инвестициями.

Мы хотим поднять проблему, которая сейчас становится очень актуальной для проектных офисов в экономически развитых странах, — проблему измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. По нашим наблюдениям и наблюдениям наших коллег-консультантов, занимающихся внедрением проектного подхода и отслеживающих развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП) у заказчиков, с проблемой обоснования собственной целесообразности и полезности сталкиваются теперь и проектные офисы, созданные два-три года назад в российских компаниях. Как только проектный офис начинает свою деятельность в качестве одного из поддерживающих функциональных подразделений компании, на него начинают распространяться стандартные управленческие подходы и схемы, принятые в данной организации.

Актуальность выбранной темы продиктована тем, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании, если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период могут быть реализованы через проектное управление и достигнуты.

Объект курсовой работы - управление механизмом проекта на примере ЦРП «Город».

Предмет исследования - проектный офис.

Цель исследования: исследование проектного офиса, принципы и этапы формирования.

На основе целей исследования выявляем задачи:

- изучим теоретические основы проектного офиса;

- проанализируем роль и преимущства проектного офиса;

- выявим принципы построения эффективного проектного офиса;

- организация проектного офиса.

1. Теоретические основы проектного офиса

1.1 Предпосылки для возникновения проектного офиса

Понятие проектного офиса к нам пришло, как обычно, из международных стандартов и опыта. Руководство PMBOK рассматривает под таким органом организационную структуру, решающую задачи структуризации процессов управления проектами, обмена ресурсами, инструментами, методологией и методами [1, c. 95]. Стандарт допускает множественность вариантов ответственности проектных офисов и типов их структур. В практике и в литературе рассматриваемое нами подразделение может называться по-разному, вот несколько вариантов:

• служба управления проектами;
• офис управления проектами;
• офис проекта;
• проектный офис;

Project Management Office (PMO) – в англоязычной интерпретации термина [2, c. 88].

Некоторые авторы разводят понятия проектный офис и офис управления проектами, мотивируя разным уровнем приписанных к ним объектов управления. Я же предлагаю считать все эти названия синонимами для простоты повествования, поскольку главенствует содержание, а не наименование. Содержательно проектный офис представляет собой структурное подразделение, формируемое на постоянной основе для целей поддержания и развития методологии, управления и администрирования проектами [3, c. 115].

Организация проектного офиса неразрывно связана с реализацией внедрения КСУП в компании. Мне приходилось наблюдать несколько ситуаций, когда руководству предприятия становилась очевидной необходимость выделения в организационной структуре отдельного специализированного подразделения. В первом случае КСУП была развита хотя и не высоком уровне, но регламентация выполнения проектов уже действовала. Когда число одновременно выполняемых проектов превысило 50, резко упало соблюдение намеченных сроков, фактические бюджеты стали «зашкаливать» в сравнении с планами [4, c. 135].

Во втором случае регламентирующих документов было немного, автоматизация проектной деятельности практически отсутствовала, проект-менеджеры действовали в ситуации постоянного цейтнота и дефицита ресурсов, отчетности добиться от них было трудно. Действовала функциональная организационная модель реализации проектов. Естественно, процент неуспешных проектов, «зависших» мероприятий был значителен, сроки часто срывались. Выходом из сложившейся ситуации в обоих случаях стала реорганизация и запуск (перезапуск) проекта внедрения КСУП [5, c. 70].

1.2 Проектный офис, его роль и преимущества

Понятие "проектный офис" определено в международном "Своде знаний по управлению проектами" (PMBoK). Там оно описывается, как некая организационная структура, призванная решать задачи структуризации и упорядочивания всех процессов, связанных с реализацией нового замысла, а также обмениваться методологиями, инструментами и ресурсами. Если говорить более понятным языком, то проектный офис – это временная структура, создаваемая в компании для выполнения конкретных функций, связанных с разработкой и внедрением новой идеи, чаще всего – инвестиционного проекта. В него включают необходимых специалистов (менеджеров и технический персонал), обеспечивают требуемыми техническими и программными средствами [6, c. 111].

В литературе такие образования также могут носить и другие схожие названия, не меняющие самой сути структуры:

- офис проекта;

- служба (офис) управления проектом;

- PMO (Project Management Office) [7, c. 137].

Также офис собирает нужную информацию, разрабатывает бизнес-процессы и внедряет их в компании. В зависимости от уровня управления, проектный офис в организации может быть:

- центральный (корпоративный, программный) – уровень компании, он планирует работу, координирует работу подразделений низшего уровня;

- функциональный – уровень одного из подразделений в организации;

- проектный – созданный для реализации одного замысла [8, c. 102].

Как правило, такие подразделения, как проектный офис, возникают не на пустом месте. Сначала руководством проводится аудит текущей работы организации, а также ее результативности, и принимается принципиальное решение внедрить проектный метод работы. После этого осуществляется обследование деятельности компании относительно возможности реализации в ней инвестиционных замыслов и разрабатывается методология ведения программ. Только после внедрения такой корпоративной системы происходит формирование офиса, и запускаются пилотные идеи по новой модели работы. На начальном этапе внедрения большую роль играет личность руководителя офиса, который должен убеждать людей личным примером, организовывать устойчивые взаимосвязи со специалистами других подразделений, преодолевая сопротивление не заинтересованных в результате руководителей. В таких условиях менеджер должен значительным уровнем полномочий от начала и до самого окончания внедрения идеи.

Сама структура в процессе своего развития обычно проходит следующие фазы: Формирование. Составление положений об отделах, должностных инструкций под разработанные регламенты, утверждение условий работы и оплаты труда. Создание и структурирование базы данных [9, c. 117].

Накопление опыта. Завершение процесса формирования баз данных, переход к контрольной функции относительно распределения ресурсов.

Анализ деятельности. Исполнителям передается накопленный опыт по проектной деятельности, дорабатывается нормативная база. Проводятся аудиты и контрольные проверки приоритетных направлений.

Развитие. В крупных компаниях может создаваться несколько PMO разного уровня в зависимости от типа заданий и специализации [10, c. 167].

Стратегическое управление. Свойственно только организациям, способным формировать целые портфели инвестиционных программ и формулировать собственную инвестиционную политику. После успешного прохождения трех первых фаз можно сделать вывод, что подразделение начало функционировать. Следующими задачами руководства становится поиск новых идей, способных дать требуемый результат, и их качественное сопровождение.

Состав и основные функции проектного офиса. В организации или компании первым лицом PMO чаще всего выступает заместитель руководителя фирмы или директор департамента или другого структурного подразделения. Это выглядит логичным, поскольку уровень полномочий такого человека высок, но вместе с тем он, в отличие от первого лица компании, сможет уделять внедряемой идее гораздо больше времени [11, c. 122].

В состав проектного офиса на постоянной основе входит 2-3 человека, составляющих ядро любого начинания – руководитель, менеджер по вопросам планирования и методолог. Такой подход позволяет достичь в этом важном вопросе стабильности работы и предсказуемости результатов. В зависимости от поставленных задач, тематики и сложности утвержденного замысла, в состав PMO дополнительно могут включаться: куратор (координатор, администратор) проекта; главный менеджер (руководитель) конкретной программы; менеджер по подготовке документации и отчетности; специалист – системный администратор, отвечающий за информационное обеспечение работы; менеджер по подбору, распределению кадров и обучению персонала; менеджер по вопросам распределения техники; аудитор; тренер; специалист по закупкам и распределению ресурсов; специалист по управлению портфелями инициатив [12, c. 90].

По ходу развития задумки PMO может трансформироваться, состав меняется, исходя из итогов выполнения задач и проявления новых рисков. Круг задач, возлагаемых на офис, чрезвычайно широк. Он очень зависит от конкретного начинания и может включать в себя проведение консультаций, семинаров и тренингов для менеджеров среднего и высшего звена, создания программного обеспечения, контроль над результатами. При одновременном внедрении нескольких замыслов, необходимо учитывать их взаимовлияние, чтобы не допустить сбоев в ресурсном обеспечении.

Функции проектного офиса заключаются в решении таких вопросов: обеспечение соответствия всех управленческих процессов утвержденным стандартам; разработка и продвижение методологии управления процессами и контроля над ними; развитие, внедрение и поддержка информационной системы мониторинга и планирования (если требуется); подбор специализированного персонала, его обучение, разработка системы стимулирования работников; развитие инфраструктуры управления программами; осуществление текущего (оперативного) контроля над всеми проводимыми процессами; периодическое формирование отчетности для высшего руководства компании о ходе подготовки и внедрения инвестиционного проектного задания (ежеквартальная, ежемесячная, еженедельная, ежедневная); анализ выполненных работ и подготовка рекомендаций руководству относительно решений, которые целесообразно принять; проведение аудита (если эта функция не возложена на другое подразделение); обеспечение оперативного документооборота [13, c. 118].

В разных источниках можно найти разное понимание функций PMO, иногда их подразделяют на базовые (основные) и расширенные (дополнительные), которые могут изменяться в зависимости от сформулированных задач. Также играет роль направленность деятельности организации или фирмы [14, c. 136].

2. Принципы проектного офиса и организация управления проектом

2.1 Принципы построения эффективного проектного офиса

Проектный офис – важное и незаменимое звено в процессе построения КСУП. Эффективная работа этого подразделения прямо сказывается на результатах проектов, а, значит, и достижении стратегических целей компании. Однако многие проектные офисы умирают, так и не достигнув целей своего предназначения. Почему так происходит? В чем ошибки при организации этого подразделения и можно ли их избежать?

Посмотрим на проблему с позиции двух самых заинтересованных сторон (ролей) проектного управления и возможных заказчиков ПрОф: со стороны топ-менеджмента и со стороны руководителя проекта и членов его команды [15, c. 80].

Топ-менеджмент, прежде всего, ожидает от ПрОф возможности простого и быстрого понимания статуса управления. Например, своевременного обнаружения существующих рисков для возможности повлиять ни них. С другой стороны, топ-менеджмент ожидает трансляцию и исполнение корпоративных стандартов, чтобы управление проектами в организации было четким, слаженным, прогнозируемым. Если после завершения процесса внедрения КСУП у высшего руководства не появляется четкой картины, как управляются проекты, количество реализованных рисков не сокращается, нет понимания по принятым решениям, а от сотрудников поступают жалобы о трудно применимых процессах, которые тормозят получения важных результатов, – такой ПрОф будет не нужен, и топ-менеджмент никогда не будет его союзником [16, c. 130].