Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Принципы проектного офиса и организация управления проектом).pdf

Руководители проектов, со своей стороны, ожидают от ПрОф, во-первых, возможности для быстрого и качественного взаимодействия с руководством, например, приемлемое время для принятия согласованного решения по важному вопросу проекта. Во-вторых, Руководители проектов ждут от применяемой методологии усиление профессионализма управления, помощи при реализации проектов, улучшения взаимодействия с Заказчиками, командой и владельцами ресурсов. Например, понятные правила для выделения ресурсов или четкая работа по распространению важной информации у Заказчика. И если после внедрения КСУП управлять проектом стало только тяжелее, не появились инструменты для упрощения взаимодействия внутри и снаружи проекта, а топ-менеджмент не может правильно реагировать на существующие риски – руководители проектов никогда не оценят ни красивые документы, ни регалии сотрудников такого ПрОф, ни современную информационную систему, как бы она ни была хороша [17, c. 87].

Итак, как проектному офису обеспечить обоюдовыгодное движение к потребностям этих двух ролей?

1. Правильно провести проект внедрения КСУП. Именно проект – с фиксацией целей, результатов, планом коммуникаций, реестром рисков и прочими приемами управления.
2. Выбрать правильную методологию и внедрять ее, обязательно пилотируя использование документов и методик.
3. Использовать информационную систему управления проектами в соответствии с уровнем зрелости проектного управления, сложностью проектов и компетенциями пользователей.
4. Разработать единую систему мотивации для Руководителей проектов/программ и сотрудников Корпоративного Проектного офиса.
5. Непрерывно совершенствовать процессы управления: анализировать применение практик проектного управления, убирать неиспользуемые и лишние инструменты и добавлять необходимые процедуры для поддержки проектов [18, c. 124].

Таким образом, открытие проектного офиса с соблюдением перечисленных принципов его построения может принести вашей компании массу преимуществ. Он поможет вам эффективнее инвестировать деньги в новые проекты, тщательнее управлять сроками их реализации и добиваться достижения поставленных перед бизнесом целей.

2.2 Организация управления проектом

Управленческая деятельность – деятельность руководителей высшего уровня организационной структуры; включает пять видов деятельности, обладающих относительной самостоятельностью, но взаимосвязанных между собой:

1. планирование – определение оптимального результата при заданных ограничениях времени и ресурсов;
2. организация – определение путей, методов и средств достижения поставленной цели;
3. координация – установление слаженных, сбалансированных, гармоничных отношений между участниками в процессе совместного труда;
4. мотивация – создание стимулирующих условий труда, при которых каждый работник трудится с полной отдачей;
5. контроль – своевременное устранение отклонений от заданного плана и их предупреждение в будущем [19, c. 105].

Обеспечивающая деятельность – деятельность сотрудников среднего и нижнего уровня организационной структуры (как руководителей, так и исполнителей); включает:

1. согласование, визирование;
2. исполнение работы;
3. предоставление информации;
4. подготовку предложений [20, c. 119].

Особо важное место в управлении проектом занимает процесс принятия решения. Управленческое решение – это основанный на знании объективных законов и опыте, ведущий к практическим результатам творческий акт целенаправленного воздействия субъекта управления на объект [21, c. 50]. В рамках управления проектом сложилось целостное представление о процессе принятия управленческого решения. В отличие от традиционного управления процесс принятия решения при управлении проектом включает в себя не только акт выбора одной из имеющихся альтернатив, но и деятельность по созданию возможных альтернатив. Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения [22, c. 110].

Таким образом, принятие управленческого решения – это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения.

Кроме того, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом. К ним относятся:

• управление содержанием;
• управление продолжительностью;
• управление стоимостью;
• управление качеством;
• управление персоналом, или управление человеческими ресурсами;
• управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными);
• управление коммуникациями (информационными ресурсами);
• управление рисками [23, c. 115].

Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми элементами (работы, ресурсы, результаты, риски).

Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание работ означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта). Управление стоимостью и управление качеством направлены на все базовые элементы. Управление персоналом, управление материально-техническим обеспечением и управление коммуникациями прежде всего направлено на соответствующие виды ресурсов (человеческие, материальные и информационные). Управление рисками направлено на оптимизацию взаимодействия всего проекта с окружающей средой [24, c. 128].

Реализация управления проектом в рамках каждой подсистемы заключается в создании одной или нескольких управляющих моделей (фаза разработки) и воплощении решений, заложенных в эти модели (фаза реализации). Модели служат средствами, обеспечивающими процессы реализации и контроля. На основе первоначальной модели строится модель, отражающая фактически достигнутые результаты. Таким образом, управляющая модель – это не абстрактное отображение действительности, а реальный инструмент управления [25, c. 90].

Управление содержанием проекта – представляет собой деятельность, направленную на определение структуры целей и обеспечение их реализации. Под содержанием проекта следует понимать совокупность поставленных перед проектом целей и связей между ними. В фазе разработки проекта в качестве основы используется дерево целей, которое определяет все другие иерархические модели, такие, как структура работ, структура стоимости, структура результатов, структура ресурсов, организационная структура, структура документации. В фазе реализации происходит выполнение работ с использованием ресурсов и достижение результатов проекта. В ходе контроля осуществляется сопоставление достигнутых результатов и поставленных целей. При обнаружении отклонений вырабатываются корректирующие и предупреждающие мероприятия. При этом более эффективными являются упреждающие мероприятия, позволяющие устранить или минимизировать несоответствия в будущем.

Управление стоимостью проекта – представляет собой деятельность, направленную на определение необходимого финансового результата и его достижение.

В зависимости от специфики проекта финансовый результат может заключаться:

• в соблюдении установленного уровня расходов, отраженного в бюджете проекта;
• достижении необходимого соотношения между доходами и расходами, ранее определенными в бюджете (или финансовом плане проекта) [26, c. 84].

Под бюджетом проекта обычно понимается структура, состав и значения статей расходов, необходимых для реализации проекта, и статьей доходов, возникающих в результате проекта. Но чаще под бюджетом понимается структура расходов по проекту.

В ходе разработки проекта определяются структура расходов (дерево стоимости) и структура доходов проекта, которые изображаются в виде иерархических графов или иерархических списков, так называемых планов счетов. Количественная оценка статей расходов и доходов заносится в бюджет проекта, который может иметь календарную разбивку, т.е. носить характер финансового плана. В случае реализации коммерческого проекта обязательной составляющей финансового плана является план денежных потоков, отражающих разницу между доходами и расходами на каждом этапе, а также результирующие интегральные финансовые показатели проекта: чистый дисконтированный доход, внутреннюю норму рентабельности, период окупаемости.

Управление качеством проекта – представляет собой деятельность, направленную на достижение соответствия результатов проекта выявленным потребностям и ожиданиям [27, c. 83].

Потребности обычно сводятся:

• к требованиям к эксплуатационным характеристикам;
• функциональным требованиям;
• требованиям надежности (готовности к использованию, безотказности, ремонтопригодности);
• требованиям безопасности;
• экологическим требованиям;
• экономическим требованиям;
• эстетическим требованиям;
• культурно-историческим требованиям [28, c. 140].

Перечисленные требования соединяются в одном понятии качества. Таким образом, качество – это целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности.

Управление персоналом проекта – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение проекта необходимыми человеческими ресурсами и их эффективное использование.

Человеческие ресурсы – это особый, пожалуй, наиболее важный и сложный в управлении вид ресурса. В фазе разработки на основе анализа структуры работ определяются потребности в необходимых человеческих ресурсах, после чего производится организационное проектирование и создание основной модели – организационной структуры управления проектом. Более детальные организационные решения закрепляются в положениях о структурных подразделениях, в должностных инструкциях, матрицах разделения административных задач управления, сетевых матрицах, профессиограммах [29, c. 92].

В фазе реализации производятся поиск и подбор кадров, их адаптация и обучение, распределение и контроль выполнения работ, мотивация и развитие персонала и пруб. Особое место в управлении персоналом занимает управление командой. В команде не отменяются формализованная структура подчинения, распределение обязанностей, прав и ответственности. Команда – это нечто большее, чем совокупность сотрудников, непосредственно работающих в проекте. Это коллектив единомышленников, действующих как единое целое. Большое внимание при управлении персоналом проекта следует уделять конфликтам, которые являются неотъемлемой частью любой человеческой деятельности и помимо деструктивной составляющей содержат в себе возможности развития. Поэтому опытный руководитель стремится не к подавлению конфликтов, а к конструктивному управлению ими.

Управление коммуникациями проекта – представляет собой деятельность, направленную на обеспечение сбора, обработки и своевременного предоставления информации, необходимой участникам проекта для эффективного выполнения работ.

В фазе разработки происходит определение информационных потребностей участников проекта, проектирование структуры документации (дерево документации, номенклатура дел) и баз данных, а также создание проекта информационной системы, включающей схемы аппаратной и программной составляющих [30, c. 115].

В ходе разработки и реализации проекта происходит выработка решений, закрепляемых в тех или иных документах, и выполнение решений, сопровождаемых накоплением учетных данных и представлением отчетов о промежуточных и окончательных результатах работ. Обязательным является создание документов, отражающих фактически достигнутые результаты, т.е. так называемой исполнительской документации, являющейся основной для контроля и корректировки решений, а также дальнейшего развития продукции.