Файл: Проектный офис, принципы и этапы формирования (Принципы проектного офиса и организация управления проектом).pdf

• Монтаж

• Наладку

• Испытания

• Сервисное обслуживание

• Ремонт

• Энергоаудит

• Обучение персонала заказчика

Объекты деятельности:

• Тепловые электрические станции и котельные

• Атомные электрические станции

• Распределительные подстанции всех мощностей и классов напряжений

• Системы диспетчерско-технологического управления, включая автоматизированные системы диспетчерского управления всех уровней

• Энергоустановки потребителей

• Тепловые сети

• Насосные станции

• Промышленные предприятия различных отраслей

РУП «Белэлектромонтажналадка» выполняет полный объем работ на электростанциях и подстанциях, включая проект, поставку оборудования, монтаж, наладку, испытания, сервисное обслуживание в объеме электрической части, АСУ ТП и КИПиА.

Специалисты предприятия выполняют полный комплекс работ на реконструируемых и вновь вводимых энергетических и производственных объектах, производят функциональную проверку и обеспечивают условия для работы всех видов оборудования:

• Современных систем возбуждения и устройств синхронизации электрических машин

• Устройств релейных и технологических защит аварийной и противоаварийной автоматики

• Устройств КИПиА, ВЧ-связи и телемеханики

• Электроприводов запорной и регулирующей арматуры

• Измерительных приборов всех систем

• Информационно-измерительных систем и автоматических систем регулирования

• Логических и регулирующих контроллеров

• Всех видов устройств на микропроцессорной базе.

Предприятие принимало участие во вводе в эксплуатацию всех новых энергетических объектов на территории нашей республики с 1973 года, а именно Минской ТЭЦ-4, Лукомльской ГРЭС, Гродненской ТЭЦ, Бобруйской ТЭЦ, Гомельской ТЭЦ-2, Могилевской ТЭЦ-2, ПС Белорусская 750кВ, Минской ТЭЦ-5, Солигорской мини-ТЭЦ. Специалисты предприятия занимались наладкой и вводом в эксплуатацию оборудования на Курской, Смоленской, НовоВоронежской, Калининской АЭС, а также на зарубежных ТЭС и АЭС.

Выполняются проекты АСУ ТП, систем электроснабжения, КИПиА, телемеханики и учета тепловой и электрической энергии и энергоносителей на любой аппаратуре по желанию Заказчика с учетом особенностей объекта.

Предлагается комплекс работ по разработке и внедрению систем АСУ ТП, объединению в единый оперативно-информационный комплекс различных типов телемеханики, построению многоуровневых иерархических систем контроля и учета энергоносителей (электричества, газа, тепла), системному интегрированию, созданию баз данных и автоматизации рабочих мест.

Разработка, изготовление и поставка нестандартных устройств, испытательных установок и средств измерений для проведения наладочных и ремонтных работ. Производство работ по монтажу и ремонту силовых трансформаторов всех классов напряжения до 750 кВ включительно, а также по такелажу трансформаторов и другого тяжеловесного оборудования. Производство, модернизация ячеек, заключающуюся в замене масляных выключателей на вакуумные выключатели различных типов.

В состав предприятия входят:

• Управление монтажных работ

• Управление наладочных работ

• Управление перспективного развития с СКБ

• Управление производства продукции

• Испытательный центр, включающий испытательную, калибровочную и поверочную лаборатории.

РУП «Белэлектромонтажналадка» имеет лицензии Министерства строительства и архитектуры, Проматомнадзора, Министерства связи, концерна «Белэнерго», уполномоченных органов Российской Федерации и Литвы, которые охватывают все виды уставной деятельности предприятия

На предприятии разработана и внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТБ ИСО 9001-2001 и система управления охраной труда, соответствующая требованиям OHSAS 18001:2007. Обе системы имеют сертификаты соответствия IQNet - The international certification network (Международная сеть по сертификации).

Субподрядчик 2. Информация о предприятии.

ООО КАПИТАЛСТРОЙ выполняет работы по строительству, реконструкции и капитальному ремонту объектов различной сложности.

На все выше перечисленные работы организация имеет лицензии и сертификаты.

В настоящее время ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» - это стабильно работающая, уверенно развивающаяся строительная компания, располагающая высококвалифицированным персоналом, имеющим большой опыт работы, собственными производственными базами, автомобильным транспортом, дорожно-строительной техникой и механизацией, технологическим оборудованием.

Как подрядчик ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» проявило себя надежным партнером и неоднократно получало благодарности. Накопленный опыт и большой имеющийся потенциал позволяют ООО «КАПИТАЛСТРОЙ» производить работы высокой степени сложности.

3.3 Организация проектного офиса

Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда количество проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить и снизить негативные последствия смены или ухода менеджера проекта - вот одна из задач проектного офиса. Для ряда компаний уход менеджера проекта означает закрытие проекта, а зачастую и потерю клиента.

В состав проектного офиса входит:

1. Руководитель проекта (выполняет функции по организации выполнения проекта, контроль, принятие решений, взаимодействие с контролирующими органами)

2. Куратор проекта (отслеживает когда и в каком объеме необходимо производить оплату по имеющимся договорам, консолидирует информацию поступающую от других членов команды, в ежемесячные отчеты перед заказчиком)

3. Менеджер по работе с субподрядными организациями (взаимодействует департаментом строительно-монтажных работ (СМР) а также с субподрядчиками и обеспечивает выполнение работ согласно составленного графика производства работ)

4. Менеджер по работе с поставками/ отгрузками оборудования на объект (согласно составленного графика производства работ - взаимодействует с департаментом высоковольтного оборудования (ДВО) и таможенно-транспортной службой (ТТС)).

Начинается все со сбора информации о проектах. Создание их реестра зачастую является одним из самых эффективных шагов по наведению порядка. По мере инвентаризации и внесения ясности начинают выявляться проблемы отдельных проектов, в первую очередь проблемы с календарным планированием. Разработать план не слишком подробный, который не требует много времени на разработку и поддержание в актуальном состоянии, и не слишком общий, позволяющий оценить реальное состояние дел и принять обоснованные решения, - проблема не тривиальная. Задача проектного офиса - обобщить опыт ведущихся проектов, разработать правила календарного планирования для различных уровней управления проектом, стандартную декомпозицию работ (Work Breakdow- Structures - WBS) для разных видов проектов, распространить технологию планирования на все проекты.

Написать план, может, и нелегко, но можно, но поддерживать его в актуальном состоянии гораздо труднее. Цветные планы, пачками, лежащие в шкафах или развешенные на стенах во многих офисах, обычно совершенно бесполезны. Бесполезными их делают изменения в проектах, происходящие на следующий день после создания. Разработать правила сбора информации, актуализации плана с точки зрения факта его исполнения, правила перепланирования проектов, отладить и внедрить разработанную систему - следующая задача проектного офиса.

Когда проблемы планирования отходят на второй план, встают вопросы, связанные с реализацией. Возникновение временной структуры на предприятии похоже на появление чужеродного тела в организме человека. Правила работы и взаимодействия должны измениться, но существующая структура стремится работать по старому, старается изолировать проект от окружающей его среды. Сами проекты могут жестко конкурировать между собой за ресурсы. Обеспечить встраивание офиса проекта в структуру компании, определить права, обязанности, полномочия членов команды проекта и функциональных подразделений, разработать правила взаимодействия между ними - наиболее острая проблема, стоящая перед руководством проектного офиса.

Взаимодействие людей в организации требует передачи друг другу определенной информации. И именно проектному офису необходимо формализовать информационные потоки, разработать схему проектного документооборота и набора шаблонов основных документов. Созданные документы также необходимо сохранить, так как они являются бесценным опытом ошибок и достижений.

Появление на свет нового проекта происходит в "муках творчества". Необходимо не просто сформулировать идею, инициатор проекта должен подготовить грамотное техническое и экономическое обоснование, что для самого инициатора может быть совершенно непривычным делом. Оценить имеющиеся ресурсы и обеспечить ими проект, подобрать менеджера и команду проекта - все это должно быть сделано под управлением проектного офиса. Четкие методики и регламенты должны сделать процесс инициации проекта простым и понятным. С течением времени проект неизбежно приходит к завершению. Иногда не по своей воле. Корректное закрытие проекта на любой фазе его выполнения, роспуск команды, оценка результатов, подведение итогов, извлечение уроков, хранение и использование информации о проекте в других проектах - обязанность проектного офиса.

Современное управление проектами немыслимо без применения компьютеров. И неважно, какие программные продукты при этом применяются - Microsoft Project, Primavera, web портал проекта или просто общий каталог на сервере. В той или иной форме они обязательно присутствуют. Попытка отдать внедрение этих программ IT службе наталкивается на отсутствие методики применения самого продукта и методики управления проектами в целом. Дальнейшая поддержка и настройка продукта также требуют в большей степени знания бизнеса компании, чем знания информационных технологий. Таким образом, ответ ственность за эффективное использование информационных систем, поддерживающих управление проектами, - также задача проектного офиса.

Сведение всех разработанных процедур управления проектами, инструкций, различных методик (управление рисками, приоритетами) в целостный системный документ может быть сделано только централизованно. Внедрение в жизнь корпоративной методики управления проектами происходит через обучение и последующий аудит, внесение изменений и улучшений является следующей важнейшей задачей.

Руководителю проектного офиса приходится брать на себя ответственность за результаты конкретных проектов, так как нередко для упрощения управления команды проектов целиком включают в состав проектного офиса. Люди стремятся попасть в проектный офис, потому что в нем постоянно что-то происходит: можно вырваться из рутины и увидеть результаты своего труда, можно продемонстрировать свои возможности, добиться успеха и карьерного роста. Появляется необходимость организовывать труд людей, оборудовать рабочие места, разрабатывать схемы карьерного продвижения, забирать сотрудников из подразделений и возвращать их обратно. Когда управление отдельными проектами достигает определенной зрелости, большое количество разнообразных по целям и масштабам проектов должно быть систематизировано и сгруппировано в программы и портфели проектов. Программы подразделяются на более управляемые части, связанные друг с другом по результатам и срокам.

Перечень задач проектного офиса:

• разработка, внедрение и развитие корпоративной методологии управления проектами;
• управление программами и портфелями проектов;
• управление отдельными проектами;
• реализация отдельных проектов;
• технологическая поддержка управления проектами программными и техническими средствами;
• административное управление персоналом, задействованным в проектах;
• ведение архива проектов.

На первом месте стоит корпоративная методология, так как, по опросам наиболее успешных западных компаний, основным фактором успешности была именно методология управления проектами. Проектный офис или департамент по управлению проектами может быть не единственной структурной единицей, имеющей непосредственное отношение к управлению проектами. На крупном предприятии может потребоваться и комитет по инновациям, дающий добро на запуск проекта, и координационный совет по управлению проектами, который разрешает вопросы, лежащие вне компетенции руководителя проектного офиса.

Методология управления проектами в компаниях обычно отстает от практики. Проекты уже давно идут, а отделы, отвечающие за методики, или отсутствуют, или не успевают за жизнью, что вызывает законное раздражение людей, занятых делом, а не бумажками. Специализированные программные средства для управления программой или портфелем проектов, несмотря на их доступность, используются редко.

Заключение

Рассмотрены теоретические и методологические особенности организации управления проектом. Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре и искусстве, политике, научных исследованиях и т. д. Чаще всего менеджеры сталкиваются с проектным управлением при реализации инновационных идей или инвестиционных решений. Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом. Рассматривая планирование и управление проектами, необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.

Рассмотрена организациия управления проектом на примере ЦРП «Город». Целью проекта является реконструкция ПС 35 кВ ЦРП «Город» в установленные сроки, с установленным бюджетом и регламентированным качеством. Миссия проекта – произвести реконструкцию данного объекта путем привлечения подрядных организаций позволяющих выполнить необходимые работы по проекту, а также существенно сократить сроки выполнения проектных, строительных и монтажных работ, сократить затраты, тем самым увеличив рентабельность предприятия – генподрядчика.