Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Основные стратегии кадровой службы в нынешних условиях).pdf

Принципы кадровой политики, используемые руководителем организации:

1. Выбор лучшего сотрудника по итогам месяца, его фотография на доске почета;
2. Материальное поощрение в виде премии
3. Скидки для сотрудников на весь ряд техники в организации;
4. Проведение спортивных мероприятий с лозунгом: «Мы за здоровый образ жизни!» Это очень способствует проявлению воли к победе;
5. Проведение корпоративных вечеринок;
6. Постоянное обучение персонала, посредствам проведения всевозможных семинаров и тренингов по повышению уровня квалификации;
7. Формирование патриотизма у каждого члена коллектива;
8. Приложение всех сил для облегчения адаптации новых сотрудников;
9. Создание комфортной обстановки на рабочем месте;
10. Отклик на инициативность и активность сотрудника;
11. Продвижение по карьерной лестнице своих сотрудников, нежели привлечение со стороны, посредствам активно развивающих и обучающих программ.

Исходя из вышеперечисленного можно сделать вывод, что работники магазина являются элементом комплекса маркетинга, так как каждый сотрудник, попадая в организацию становится заинтересованным в своей работе, приходит на работу с удовольствием, попадая в атмосферу дружелюбного общения с коллегами и начальством. Всему этому способствуют вышеперечисленные действия руководителя.

На основании вышесказанного отмечаются основные преимущества в кадровой политике «М.Видео»:

• Высокое качество организационной культуры, соответствие новейшим тенденциям и условиям, организации качественной деятельности кадров в любом регионе нашей страны, что подтверждается высоким качеством работы магазинов в разных городах России. Внутри компании организационная культура способствует развитию соревновательного духа в связи с сотрудничеством, лидерством.
• Высокая забота о персонале, и, соответственно, высокая преданность компании. Эта черта кадровой политики компании «М.Видео» удерживает многих сотрудников от переходов к конкурентам, так как способствует саморазвитию и, соответственно, качественному удовлетворению потребностей сотрудников, включённых в зачастую очень сложные и трудоёмкие процессы.
• Высокая скорость принятия управленческих решений, в сочетании с их высоким качеством, существенно повышающим качество руководящего персонала, благодаря проводимым мероприятиям.
• Стройная структура персонала. Системность мышления Совета Директоров, благодаря работе управленческих консультантов, помогает формировать персонал с наименьшим перекосом, что помогает компании реализовывать принятую стратегию без лишних затрат.

На основании проводимых организацией наблюдений и опросов сотрудников организации касательно вопросов кадровой политики можно выделить следующие проблемные моменты в кадровой политике «М.Видео»:

1. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Менеджеры недостаточно качественно способствуют адаптации новых сотрудников. Возможно надо сделать памятку для новых сотрудников, что бы он имел в ней ответ на возникающий у него вопрос;
2. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в трудовом коллективе. Присутствует отдалённость некоторых сотрудников от достижения общей цели. Повысить заинтересованность сотрудника в его личных целях;
3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Начальство не проявляет высокой заинтересованности в инициативе работников, хотя в корпоративной культуре продекларировано стремление руководства к взаимодействию с сотрудниками в таком контексте, может проводить почаще беседы с каждым сотрудником, что бы понимать его личные цели и проблемы;
4. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Вследствие этого можно говорить о том, что организация не успевает формировать достаточное количество качественных руководящих кадров. При высоком росте компании некоторые менеджеры и не имеют достаточного опыта работы, что со временем покрывается благодаря взаимовыручке со стороны опытных сотрудников и накоплению реалистичных знаний в ходе практической деятельности.

3.2 Основные показатели планирования состава персонала

Необходимое количество персонала исчисляется по формуле:

K = KAV + KБТ + KDig + KВ + ККас + KО + KC + 4

KAV = KБТ = KDig

Где:

KAV, KБТ, KDig - количество продавцов отделов аудио-видео, быт. техники, и цифр. техники, включая менеджеров направления;

KВ - количество работников отдела выдачи и проверки, включая менеджера выдачи;

KC - количество работников склада, в т. ч.: начальник склада и менеджер по товарной документации;

ККас - количество кассиров;

KО - количество обслуживающего персонала, включая начальника охраны;

4 - Директор, офис-менеджер, гл. бухгалтер, менеджер по персоналу.

КAV = KБТ = KDig = S ч 170 + 1

ККас = S ч 600

KВ = S ч 400 + 1

KC = S ч 400 + 2

KO = S ч 400 + 1

Где: S - площадь магазина в м. кв.

Данные формулы определены для оптимального трафика (потока покупателей), т. е., когда магазин выполняет план на 100%. Менеджеры учитывают сезонное колебание спроса, и выводят часть работников в отпуска, а также могут сокращать штат из-за недостаточного трафика, что может быть обусловлено высокой конкуренцией в этом районе или иными причинами внешнего характера.

3.3 Направления совершенствования кадровой политики ООО «М.Видео»

В рамках данного курсового проекта была рассмотрена и проанализирована действующая система управления компании «М.Видео». Как показал анализ, данная компания давно функционирует на рынке и зарекомендовала себя как качественный продавец бытовой техники и электроники. Миссия компании состоит в построении в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня; предоставить возможность карьерного роста для своих сотрудников; создать условия для увеличения стоимости компании. Функции каждого сотрудника строго установлены в соответствующей каждой должности должностной инструкции. Данный тип орг. структуры для магазина является наиболее оптимальным, так как линейные подразделения (товарные секции) освобождены от необходимости решения обще организационных вопросов, что позволяет им сконцентрировать свои силы на основной деятельности - продаже. Функциональные подразделения более специализированы и ориентированы в своей сфере, что также позволяет им выполнять свои функции наиболее качественно. Анализ аппарата управления показал, что в целом его деятельность является эффективной - он обладает высоким и динамично улучшающимся уровнем производительности, экономичности, адаптивности, гибкости, оперативности, надежности. Используются экономические, административно-правовые и социально-психологические методы руководства. Управленческий состав эффективно организует работу персонала, что отражается в постоянно снижающемся уровне конфликтности среди членов данного коллектива. Однако в деятельности аппарата управления выявлен существенный недостаток - отсутствует эффективная система адаптации и обучения нового персонала. Это приводит к низкой производительности данной категории работников, что негативно отражается на финансовых показателях деятельности магазина в целом, мешает достижению максимально возможной прибыли. В качестве основного проекта рекомендовано разработка и внедрение системы наставничества, позволяющей передавать опыт от более опытных сотрудников к менее опытным, облегчать процесс адаптации персонала, его вливания в коллектив. В роли наставников предполагаются продавцы первой категории, имеющие наибольший опыт работы в компании и наилучшие показатели деятельности (объем продаж техники, аксессуаров, программы дополнительного обслуживания). Они будут осуществлять деятельность по наставничеству в рамках установленной программы. Наставникам предусматривается соответствующее вознаграждение, равное десяти процентам от их среднемесячной заработной платы. И сделать памятку для вновь прибывшего в которой он мог найти ответы на любой свой вопрос.

Каждая компания имеет уникальные черты, уникальные ресурсы и возможности, и качество их использования определяет положение в конкурентной борьбе. В компании «М.Видео» акцент стоит на обслуживании и большом положительном имидже перед покупателями, так как это отвечает требованиям современного рынка заинтересовать клиентов, повышать их. Позиционирует компанию, как передовую в маркетинговой деятельности в среде подобных сетей.

Направлениями модификации кадровой политики могут быть:

• 1. Изменение системы оплаты труда.

Сейчас малоэффективны такие меры, как бы новаторски они не выглядели, они не смогут существенно повысить производительность труда.

• 1. Изменение системы нематериального стимулирования.

Система нематериального стимулирования ввиду разнообразия форм реализации имеет большой потенциал для оптимизации процесса кадровой мотивации. Недорогие меры могут дать желаемые высокие результаты.

• 1. Изменение системы информирования.

Система информирования может быть усовершенствована, однако её результаты существенно будут заметны на уровне организации, минуя мотивацию от оперативного менеджмента.

• 1. Изменение качества руководящего персонала.

Изменение качества руководящего персонала затратное, хотя существенно может сказаться на результатах этапа мотивации. К тому же имеется тенденция увеличения недостатка качественных удобных для «М.Видео» управленческих кадров.

• 1. Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчинённых.

Изменение структуры, задач, ресурсов и обязанностей подчинённых может быть произведено в результате глубокого и дорогого исследования. Кроме того, такие меры заденут самую многочисленную часть персонала – работников-продавцов, работников выдачи, обслуживающий персонал. Это также очень затратное мероприятие, и результаты скорее не оправдают себя.

Из этой миссии вытекают цели достижения определённых результатов, на основе которых формируется стратегия кадрового развития. Кадровая политика должна быть модифицирована в области нематериальной мотивации персонала с учётом вышеуказанных положений.

В области проблем мотивации определены:

• 1. Недостаточный уровень межличностного взаимодействия в коллективе. Мотивация сотрудников к сотрудничеству, нахождению новых путей решения задач, обмену опытом недостаточна, и является существенным недостатком этапа кадровой мотивации в компании;
  2. Невысокий уровень посвящения культуре новых сотрудников. Неумение качественно вовлечь работника в трудовой процесс, как со стороны руководства, так и со стороны сослуживцев отдаляет момент становления полноценного качественного специалиста;
  3. Низкий уровень обратной связи с начальством, и невысокое способствование инициативе сотрудников. Со стороны начальства в большей степени проявляется нежелание разговаривать с подчиненными, что является результатом низкой мотивации;
  4. Тяготение к авторитарному стилю руководства в разрез с обще организационной культурой. Я начальник и ты должен делать так как я сказал. Здесь акцентировано внимание на недостаточную мотивацию управленческого персонала, в основном, в магазинах;
  5. Тенденция снижения качества управленческого персонала из-за большого роста компании. Прежде всего, эта проблема касается управленцев магазинов, руководителей, больше занимающихся мотивацией, нежели планированием и организацией. Число руководящих кадров недостаточно, многие хотят руководить, но при этом у него ничего не получается, сотрудники его не понимают и не хотят слушать;

Из этих 5 пунктов определим конкретные области решений:

• • Область взаимодействия в внутри каждой команды, которые подчиняются менеджерам направлений (продавцы, работники проверки и выдачи);
  • Область властных господствующих отношений, определяемая через исполнение возложенных обязанностей;
  • Область высоко организованных руководящих кадров, и их способность стать лидером у подчиненных и заинтересовать материально и морально подчиненных.

Эти три области содержат в себе множество не раскрытых возможностей. Предложим множество меры для совершенствования кадровой политики на этапе работы с персоналом:

• проводить часто совместные развлекательные соревнование, мероприятия с культурной программой;
• проводить совместные спортивные соревнование, которые укрепляют не только здоровый дух, но и взаимопонимание, взаимовыручка, взаимопомощь;
• проводить периодически соревнования различных групп, состав которых бы менялся и включал в себя работников из разных подразделений, поощрять их на всеобщем собрании переходящим кубком, грамотой, благодарностью;
• проводить периодические курсы по знанию организационной культуры и правильной власти руководителя над подчиненным;
• придумывать девизы, слоганы и прочие атрибуты организационной культуры и каждой команды в отдельности, которые бы повторялись на встречах сотрудников и укрепляли открытость и единство в достижении целей сотрудника и компании;
• сформировать доски почёта лучших сотрудников компании, и каждый месяц выбирать лучшего сотрудника компании, важнейшее место среди которых будут занимать руководители. Например, в одном уголке будет возможность релаксации и одновременного изучения достижений компании и новых методов работы сделанных сотрудниками компании. Желательно, чтобы можно было задействовать в этом персонал коллективно, чтобы утверждать единство и целостность культуры компании и стремление всякого работника сделать всё возможное для достижения своей и целей компании.

Данные предложения недороги для реализации, и смогут существенно повысить отдачу от персонала, чем поспособствуют переходу на более качественный уровень предоставления услуг в компании «М.Видео».

Реализация предложений окупится в течение цикла повторных покупок. В последующие годы дополнительную прибыль компания сможет направлять на развитие как всех внутренних процессов, так и внешнеэкономической и прочей деятельности. В «М-Видео» наилучший показатель в России по производительности в данной сфере деятельности: наибольшие продажи на м. кв. торговой площади (ок. 11500 $США в год). Благодаря гибкой системе оплаты труда и высокой корпоративной культуре в «М-Видео» невысокий показатель текучести кадров 0,32. Заработная плата в отрасли на достойном уровне. Благодаря качественной кадровой политике и кадровому планированию компания «М-Видео» находится на 52 месте в рейтинге наиболее привлекательных компаний РФ для трудоустройства.