Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Основные стратегии кадровой службы в нынешних условиях).pdf

2.2. Мероприятия для улучшений кадровой политики организации

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия:

• 1. Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до увольнения сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, процедуре обсуждения, назначения и введения в должность. В совокупности эти элементы позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров;
  2. Вводится долгосрочное планирование кадровой политики организации в целях стабильной работы организации, планирования её развития; в большинстве компаний отделы по работе с персоналом или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача – добиться, чтобы в организации было столько работников, сколько необходимо для достижения цели, должно быть в соответствии с разработанным штатным расписанием;
  3. Проводится анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение востребованных профессий и для комплектования такими сотрудниками личного состава, которых ещё нет в штате организации. и связи с этим изменение штатного расписания. В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы каждая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора кадров, подготовки персонала, совершенствования в работе и оплате труда кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста, но её реализация очень сложна. Иногда существует большая текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах, особенно в районах, приравненных к районам Крайнего Севера. В связи с эти планировавшийся набор кадров не ведётся. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчёты относительно числа служащих, которые потребуются организации. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной.

Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров. Необходимо создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.

2.3 Изменения, произошедшие на рынке труда в связи с коронавирусом

Одним из последствий распространения коронавирусной инфекции COVID-19 стали существенные изменения, произошедшие на рынке труда. Рекрутинговые агентства подсчитали, что за последние две недели количество вакансий в России сократилось примерно на 20%, а спрос на работу заметно вырос. При этом эксперты объясняют поведение соискателей скорее повышенной тревожностью из-за пандемии, чем реальной ситуацией. Вместе с тем появилась тенденция смещения спроса на конкретные профессии и сферы деятельности. Так, работодатели активно ищут курьеров, водителей, медицинский персонал, специалистов по онлайн-образованию и онлайн-развлечениям. В случае усугубления кризиса будут востребованы юристы по банкротствам и менеджеры антикризисного управления высокого уровня, полагают эксперты. Пандемия корона вируса серьезно ударила по некоторым профессиям в России. По оценке Торгово-промышленной палаты, проводившей опрос среди представителей малого и среднего бизнеса, около 3 млн предпринимателей могут прекратить свою деятельность, а более 8,6 млн человек рискуют потерять работу из-за экономических последствий COVID-19. Первыми влияние эпидемии ощутили компании, работающие в сфере туризма, развлечений, перевозок, а также фитнес-индустрии. RT выяснил, как из-за пандемии COVID-19 меняется рынок труда, а предприниматели пытаются перестроить свой бизнес. Из-за карантина начали массово закрываться фитнес-центры, и многие специалисты фактически оказались без работы. Эксперты из рекрутинговых агентств отмечают, что серьёзных сокращений на рынке труда нет. Однако есть отрасли, на которые распространения COVID-19 оказало более ощутимое воздействие. К ним относятся прежде всего туристический и ресторанный бизнес, фитнес-индустрия, организация праздников и массовых мероприятий и другие сферы малого бизнеса. Компании по сбыту такие как «М.Видео» в связи с COVID-19 пострадали, у них теперь все продажи перешли в онлайн формат, но как вы понимаете покупатель данной бытовой техники хочет сравнить, посмотреть, оценить и приобрести технику поэтому он или откладывает покупку на перспективу, либо покупает если очень необходимо в интернет магазине, где цены ниже.

2.4 Анализ кадровой политики ООО «М.Видео»

ООО “М-Видео” - является первой из крупнейших российских сетей по сбыту аудио-, видео-, компьютерной, бытовой и офисной техники. После объединения в 2018 году с компанией “Эльдорадо” стала называться ООО “М-Видео- Эльдорадо”.

При формировании организационной стратегии учитываются внешние факторы, такие как:

• таможенная политика государств-поставщиков и России;
• политическая составляющая;
• социально-демографические факторы в России;
• финансовая стабильность и инвестиционный климат в России.

Также учитываются и внутри организационные факторы, такие как:

1. кадровый потенциал и перспективы организационного руководства;
2. финансовое положение, то есть возможность развиваться и инвестировать в новые проекты;
3. эффективность стратегии, как показатель, выявленный в ходе контроля;
4. эффективность тактического и оперативного планирования;
5. положение имиджа фирмы перед общественностью;
6. качество маркетинговой политики и пр.

Кадровая политика непосредственно осуществляется при организационном планировании, и имеется подраздел в стратегии компании, который несет название «План кадрового развития». На высшем уровне руководства начинается разработка данного плана. Как правило, для сбора информации привлекаются сторонние эксперты. Формирование плана осуществляется только менеджментом «М.Видео». Можно сказать, что за качественный персонал все сильнейшие конкуренты готовы высоко платить и стимулировать иными способами. Поэтому в «М.Видео» внедряется широкая организационная культура с ее мероприятиями, убеждениями, нормами.

Кадровая политика очень глубоко взаимосвязана с организационной культурой, так как люди в современной организации – очень огромное значение, и их не так легко можно заменить, а ценные личности, имеющие многогранный взгляд на мир, сочетающие в себе уникальный жизненный опыт и опыт трудовой деятельности.

Организационная культура «М.Видео» обладает высокой приспособленчество к ценностям каждой личности, не вызывая существенных противоречий даже в случае сложных ситуаций. В «М.Видео» запущена программа «Аспирант», осуществляемая для подготовки высококачественных кадров с высоким посвящением в культуру компании. Как правило, благодаря качественной инвестиционной программе развития и открытию новых магазинов «М.Видео», прошедшие курс обучения, назначаются на посты директоров магазинов, или менеджеров направлений (аудио-видео, бытовая техника, цифровой, отдел приёмки-выдачи). Во время прохождения курса программы «Аспирант», работник компании проходит все этапы деятельности компании в бизнес-единице (работа на складе с наставником, работа в отделе кадров). Должна осуществляется чередование, и качественное усвоение целостности компании во всех её разноплановых формах деятельности.

Глава 3. Аналитическая часть

«М.Видео» является организацией со смешанной дивизионально-матричной структурой. Дивизиональность определяется тем, что данная организация имеет множество подразделений с одинаковым по структуре персоналом (директор, менеджеры направлений, отдел кадров, офис, бухгалтерия, продавцы-консультанты есть во всех магазинах) в разных регионах нашей страны. Также в каждой бизнес-единице примерно одинаковое соотношение этих структурных частей персонала.

В головном подразделении структура почти такая же, только занимающаяся глобальным управлением на уровне всей организации. Имеется Совет Директоров, то есть топ-менеджеры и главные акционеры, участвующие в формировании обще организационной стратегии компании. Среди них Президент компании, менеджеры по персоналу, по финансам, по стратегическому развитию, по продажам, по логистике, по информационным технологиям. В региональных подразделениях такая же структура персонала.

Матричность структуры компании «М.Видео» определяется достижения многих стратегических целей. Имеется проект по формированию кадрового резерва, в рамках которого имеются свои менеджеры, которые имеют широкие полномочия в определенных границах. Такие менеджеры проектов сотрудничают непосредственно с функциональными руководителями низших подразделений (если проект осуществляется в рамках всей организации), или же со специалистами подразделений (если проект относится к одному подразделению). Как пример такого проекта можно назвать проект открытия магазина, когда менеджер данного проекта присутствует на важных стадиях открытия магазина и дополнительно корректирует данный процесс. Когда магазин открывается, проект заканчивается, и менеджер переводится на другое место.

  Рис.1. Структура подразделения «М.Видео»

 Рис. 2. Структура типичной бизнес-единицы «М.Видео»

Кадровый менеджмент в данной организации осуществляется на достойном уровне, отвечающем требованию времени и высокой конкурентной борьбе в данной области.

3.1 Проблемы и преимущества кадровой политики «М.Видео»

Кадровая политика «М.Видео» нацелена, в первую очередь, на формирование таких сотрудников, которые могли бы становиться в качественно новых специалистов. Акцент здесь идёт на приём молодых работников, возможно, даже не окончивших обучение в образовательных учреждениях средне профессионального и высшего образования. Процент таких работников в среднем по компании составляет около 30%.

Молодые специалисты легко обучаемы, и при должном воспитании со стороны руководства и тренингов из таких работников вырастают настоящие специалисты своего дела, высоко ценящие культуру, интересы компании, умеющие работать согласованно в коллективе, принимать и нести ответственность за инициативные решения.

Начиная от менеджера направлений, оканчивая Президентом компании, все управленцы кровно заинтересованы в росте своих кадров, и стремятся поощрять сотрудников, планирующих развитие своей карьеры:

• прежде всего, осуществляется взаимно заменимость внутри подразделения;
• переход на вышестоящую должность;
• оплата тренингов, как оплачиваемого времени, за счёт компании;
• стимулирование инициативных идей и их реализация совместными усилиями;
• снабжение всех сотрудников необходимой информацией;

Создание изменений в штатном расписании в связи с изменением меняющихся условий в стране и мире, высокая отзывчивость руководства способствуют саморазвитию сотрудников, поощрительно содействуют реализации новых знаний, принятию новых качественных решений. Помимо мотивации повышением оплаты труда, это стимулирует сотрудников к новым достижениям, строящим успех всей компании.

Благодаря включению в индивидуальное планирование лиц молодого возраста (большинство работников «М.Видео» моложе 30 лет), данная компания приобретает существенное конкурентное преимущество перед конкурентами с более возрастного персонала.

В «М.Видео» применяются меры по привлечению, развитию и сохранению персонала как качественной составляющей организации. Кадровое политика осуществляется стратегически, с достижением главнейшей цели – выживания организации.

В первую очередь хочется отметить, что атмосфера между работниками «М.Видео» очень позитивная, крепкий корпоративный дух и воля к победе. По итогам конкурса на лучший магазин «М.Видео». В конкурсе оценивается такие факторы как: правильное оформление витрин, по правилам мерчендайзинга, чистота витрин, внешний вид продавца (опрятность, соответствие требованиям, присутствие бейджика), уровень обслуживания, приветствие со стороны продавца, полнота изложенной информации об интересующем товаре.