Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и содержание формирования корпоративной культуры предприятия в сфере коммерции).pdf

Параметр «тенденция к устранению неопределённостей». Многие часто ис­пытывают стресс на работе (43 %), у многих работников большая тревога за будущее (64%), но большинство респондентов рассчитывают на успех (50%) Таким образом, этот параметр имеет явно завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1) у работников большая тревога за будущее;

2) стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

3) низкая мотивация на достижение целей;

4) боязнь неуспеха;

5) слабая готовность к риску;

6) предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.

Показатель «индивидуализм – коллективизм». Анализ данного параметра показал, что все 100 % сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно невмешательство организации в их личную жизнь, 65 % посчитали важным строгое следование указаниям руководства, 85 % считает, что руководство использует традиционные формы мотивации. Таким образом, параметр индивидуализм - коллективизм имеет также среднее значение, но всё же, фирма ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуется следующими чертами:

1) сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;

2) предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;

3) сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;

4) функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную ини­циативу каждого;

5) руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;

6) оценивается прежде всего не сам человек, а его деятельность;

7) делает основной упор на формально-деловой принцип и таким образом, реализует принцип равенства в отношении всех направлений деятельности и контактов;

8) возможность проявлять инициативу каждому сотруднику.

Параметр «мужественность-женственность». Для 85 % сотрудников важным являются деньги и хорошие материальные условия, 80 % считают всегда быть лучшими, 95 % опрошенных приемлют логическое принятие решений. 70% сотрудников считают, что инициативу могут проявлять только специалисты мужчины. Поэтому, можно сделать вывод, что корпоративная культура фирмы ближе к мужскому типу, который характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться всегда быть лучшим;

3) независимость;

4) решения принимаются на основе рационального размышления (логика);

5) мужчина должен доминировать в любой ситуации;

6) жить ради работы;

7) уважать тех, кто добился успеха;

8) важным являются деньги и хорошие материальные условия;

9) инициатива это удел руководителей-мужчин.

Результаты анализа представим в виде диаграммы (рис. 6).

Рисунок 6 - Диаграмма корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Также методом анкетирования определим, к какому из четырех типов: клановая, адхократическая, рыночная, иерархическая относится и какими чертами обладает корпоративная культура исследуемой организации.

В анкете параметр – А соответствует клановой культуре, В – адхократической, С – рыночной и Д – иерархической.

Каждый участник анкетирования оценивает сегодняшний уровень культуры, проставляя соответствующие процентные значения утверждениям.

Примеры заполненных анкет находятся в приложении Б. Проанализировав все представленные анкеты необходимо суммировать все процентные баллы каждого показателя: А, В, С и Д.

Итак, параметры группы А – относящиеся к клановой культуре набрали в сумме – 3450 процентных баллов; параметры группы В – относящиеся к адхократической культуре набрали – 1500 процентных балла; параметры группы С – соответствующие рыночной культуре – 2500 баллов; параметр группы Д – иерархической культуры – набрали 4050 процентных баллов. Следовательно, преобладающей из этих четырех культур оказалась иерархическая (рис. 7).

Рисунок 7 - Типология корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Охарактеризуем тип корпоративной культуры, ориентируясь на типологию, предложенную Ч. Ханди, в частности выявим какой тип культуры: культура власти, культура роли, культура задания, культура личности преобладает в данной организации.

Диагностика культуры проводилась работниками в количестве 50 человек (приложение В). Проанализировав данные можно с уверенностью сказать, что преобладает в ООО «БЕТТА» культура власти, на втором месте культура, ориентированная на задачу, на третьем - культура роли, на последнем – культура, ориентированная на личность и проявление инициативы.

Сама специфика деятельности фирмы подтверждает это. Все приказы исходят из центра и подлежат обязательному выполнению. В то же время, каждая торговая точка имеет определенные задачи по выполнению плана продаж, задачи на максимальное привлечение клиентов.

Корпоративная культура рассматриваемой компании является довольно жесткой, то есть существует высокая вероятность низкой эффективности управления ООО «БЕТТА». Руководство компании не управляет изменениями корпоративной культуры, не учитывает ее влияние на процесс управления.

В корпоративной культуре ООО «БЕТТА» фактически отсутствует гибкость и ориентация на перспективу, не учитываются современные принципы и технологии организации работы с сотрудниками, не прислушиваются к инициативам сотрудников, вернее они пресекаются, если инициатива не исходят от самих руководителей.

Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре компании ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает функционирование новой системы управления фирмой «БЕТТА».

Исследование корпоративной культуры ООО «БЕТТА» направлено на:

• анализ инициативы сотрудников средствами корпоративной культуры компании;
• определение типа корпоративной культуры;
• выявление особенностей влияния корпоративной культуры на эффективность управления ООО «БЕТТА».

Результаты анализа корпоративной культуры ООО «БЕТТА» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Значения средних переменных корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

На следующем этапе рассчитывался интегральный коэффициент корпоративной культуры производственного компании за ряд лет. На рисунке 7 показаны действительные значения интегрального коэффициента корпоративной культуры «БЕТТА».

Из рисунка 8 видно, что значение интегрального коэффициента корпоративной культуры не постоянно. Наибольшего значения этот коэффициент достигает в 2016 году. Это говорит о том, что в этом году корпоративная культура была наиболее «жесткой». В остальные годы она была несколько «мягче».

Рисунок 8 - Действительное значение интегрального коэффициента корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Интерес представляет также анализ желаемых оценок, полученных в процессе анкетирования (рис.9).

Рисунок 9 - Желаемое значение интегрального коэффициента корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Определим величину культурного разрыва. На рисунке 10 представлены значения культурного разрыва ООО «БЕТТА» за ряд лет. Из него видно, что значение культурного разрыва не постоянно. Разрыв увеличивается в начале проводимых изменений о системе управления (начало 2016 года) и по мере реализации построенной программы системы управления к постоянно меняющейся рыночной среде сводится к минимальному значению (конец 2017 года). Наибольшего значения культурный разрыв достигает в 2016 году.

Рисунок 10 - Значения культурного разрыва ООО «БЕТТА»

Анализ культурного разрыва позволяет сделать вывод о необходимости изменения существующей корпоративной культуры ООО «БЕТТА», а также совершенствования управленческой деятельности на всех уровнях управления.

При проведении исследования ООО «БЕТТА» были выделены следующие функциональные направления:

1. административное, в состав которого вошли: директор и его заместитель;

2. экономическое, в которое вошли: начальник экономического отдела, главный бухгалтер, бухгалтер-расчетчик;

3. производственное, к которому относится: начальник производственного отдела, мастера;

4. сбытовое, состоящее из начальника отдела сбыта, менеджеров по сбыту.

Анализ инициатив сотрудников компании средствами корпоративной культуры по различным функциональным направлениям, позволяет сделать следующий вывод:

1. Значение переменной, характеризующей использование формальных правил и процедур и отношений к ней персонала, выше среднего значения по предприятию оказалось в административном и экономическом функциональных направлениях. Самые низкие значения ее относятся к направлению сбыта.

2. Значение переменной, характеризующей отношения к структуре власти, выше среднего значения в компании отмечено в административном направлении, самые низкие его значения в производственном направлении.

3. Долгосрочная ориентация сильнее всего выражена в производственном направлении, а менее всего - в административном, что является негативной тенденцией.

4. Интегральный коэффициент корпоративной культуры наибольшее значение имеет в административном направлении. В этом направлении корпоративная культура является самой «жесткой». Это говорит о том, что при проведении преобразований этому направлению необходимо уделять особое внимание: реализация специальных программ по развитию лидерства, реализация обучающих программ.

Таблица 3 - Значения переменных, характеризующих корпоративную культуру «БЕТТА» по функциональным направлениям в 2017 году

В общем, исследование корпоративной культуры ООО «БЕТТА» позволило сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура исследуемой компании относится к «жесткому» типу (авторитарная культура), поэтому существует высокая вероятность сопротивления изменениям и отрицание проявления инициатив.

2. Руководство компании не управляет изменениями корпоративной культуры, не учитывает ее влияние на процесс управления предприятием.

3. Корпоративная культура исследуемой компании не соответствует новым требованиям, предъявляемым их системой управления. В корпоративной культуре наблюдается большая степень формализма, отсутствует гибкость и ориентация на долгосрочную перспективу, слабо учитываются современные принципы, формы, методы и технологии организации работы с персоналом, что само по себе отрицает проявление инициативы со стороны персонала.

4. Преобладающие в настоящее время в корпоративной культуре компании ценности не соответствуют тем, наличие которых предполагает развитие инициатив сотрудников средствами корпоративной культуры.

5. Главным препятствием на пути преобразований системы управления предприятием выступает недоверие к ним работников, обусловленное, во-первых, низким уровнем информированности и сложившимся убеждением, что руководство работает «на себя», а не на компанию, а во-вторых, отсутствием в ценностной структуре значимых ценностей, являющихся опорой для проведения любых организационных преобразований: творчества, самореализации, содействия успеху предприятий, развитие и проявление инициативы сотрудников.