Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и содержание формирования корпоративной культуры предприятия в сфере коммерции).pdf

6. Фактически на исследуемом предприятии присутствуют разделяемые работниками компании единые убеждения и ценностные ориентации, не соответствующие новой стратегии развития компании.

7. Был проведен опрос 215 сотрудников «БЕТТА», который показал, что внимание руководства компании к проблемам трудовой этики и морали - недостаточен, что может привести к возникновению серьезных проблем, способных оказать негативное влияние на работу всей организации, если не будут внесены необходимые коррективы в практику управления (прил. Б).

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ В ОБЛАСТИ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БЕТТА»

3.1 Практические мероприятия по формированию корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

В основе модели предлагается следующая последовательность

действий, представленная на рисунке 11.

Создание новой корпоративной системы ценностей с участием работы целевых групп, выявление лидеров, разделяющих ценности компании, развитие инициатив и лояльности персонала

Принятие решения о реализации новой системы ценностей

Изменение системы стимулирования

Изменение информационной системы

Изменение системы контроля

Изменение кадровой политики

Принятие решений

Обучение лидеров предприятия

Привлечение лидеров и развитие инициатив сотрудников

Принятие решения

Обучение персонала предприятия

Изменение поведения, стереотипов мышления

Принятие решения

Обучение персонала предприятия

Институционализация нового типа поведения, стереотипов мышления, проявление инициативы

Принятие решения

Организация постоянно действующего мониторинга

Рисунок 11 - Модель управления развитием корпоративной культуры ООО «БЕТТА»

Каждый этап содержит два повторяющихся блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет привести в соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и требования к знаниям со стороны новой стратегии компании, принять своевременное решение и скорректировать свои действия.

Формирование корпоративной системы ценностей (КСЦ) с использованием практики целевых рабочих групп позволяет достичь системности в проводимой работе. Создание целевой группы должно быть осуществлено непосредственно после того, как принято решение о начале изменений, а ее работа осуществляется на основе взаимодействия с руководителями структурных подразделений компании и его высшим руководством.

В состав целевой группы ООО «БЕТТА» должны войти представители администрации компании и представители рабочего коллектива, имеющие общий стаж работы на предприятии более девяти лет.

К знаниям членов целевых рабочих групп предъявляется также ряд требований. Они должны быть хорошо знакомы: с назначением компании (миссия, цели, задачи, стратегия и так далее); операционными средствами, включающими составляющие субъективной корпоративной культуры: технологию и стиль деятельности систему стимулирования, систему информационного обеспечения, критерии достижения целей и оценку результатов средства внутренней интеграции.

В процессе создания целевых групп в ООО «БЕТТА» встал вопрос о том, по какому из вариантов выгоднее организовывать работу. Им оказался вариант организации работы целевой группы с использованием «плавающих» подгрупп (3 вариант). Это связано с тем, что при равномерной нагрузке каждого члена группы на отдельном этапе работы по формированию корпоративной системы ценностей достигается достаточная глубина проработанности вопросов, информированность каждого члена группы о ситуации в целом путем ротации, взаимозаменяемости, исключения возможности субъективной оценки, экономии времени путем параллельного решения вопросов конкретного этапа.

Важно при работе целевых групп выявить лидеров, которые способны четко формулировать ценности, которые поддерживают идеи изменений, обсуждая корпоративные ценности в ясных и понятных терминах.

С такими людьми следует проводить дальнейшую работу. Во-первых, необходимо провести их обучение. Они должны четко представлять какие цели ставит руководство перед персоналом, и на какие принципы и ценности необходимо опираться при принятии решений. Во-вторых, они должны уметь объяснить своим последователям эти цели так, чтобы те хотели их достичь. В-третьих, четко знать предмет изменений, почему дела не так идут, и как не следует их вести в данное время. В-четвертых, как предприятие сможет достичь этих целей — действие и поведение, которому персонал должен следовать. В-пятых, обеспечить их всей необходимой информацией о предстоящих изменениях и проблемах, которые могут возникнуть в связи с этим. В-шестых, ознакомить с новой системой стимулирования.

На рассматриваемом производственном предприятии документального оформления корпоративной системы ценностей до этого времени не осуществлялось. С использованием разработанной методики сформирована корпоративная система ценностей, отражающая ценности персонала и руководителя.

Работа целевых групп в «БЕТТА» позволила сделать выводы о необходимости утверждения следующей структуры документа «Философия компании», в котором нашла отражение корпоративная система ценностей:

- цель и задач компании, критерии достижения целей;

- декларация прав сотрудников включает личные и гражданские права, культурные права, социальные права, права на охрану труда и т.п.;

- поощрения и наказания;

- деловые и нравственные качества сотрудников;

- условия труда;

- оплата и оценка труда;

- социальные блага;

-социальные гарантии;

- увлечения (хобби);

- здоровье и работоспособность;

Далее предлагается провести оценку эффективности реализации корпоративной системы ценностей, выражающих степень согласованности системы ценностей работника с корпоративной системой ценностей (табл. 4). Она будет характеризоваться: во-первых, индексом ширины принятия корпоративных ценностей, во-вторых, индексом глубины разделения корпоративных ценностей.

Таблица 4 - Оценка эффективности корпоративной системы ценностей

Необходимо было выразить свою степень согласия с теми или иными ценностями. Степень согласия определялась по пятибалльной шкале.

Первый показатель выражает степень принятия каждого элемента корпоративной системы ценностей (КСЦ). Работникам компании предлагалось заполнить анкету, в которой было представлено двадцать пять утверждений, выражающих содержание корпоративных ценностей.

Для того чтобы оценить готовность персонала производственного компании к изменениям, необходимо проанализировать три фактора, а именно: его желание, умение и заинтересованность изменить свои ценности и поведение в соответствии с новой корпоративной системой ценностей (НКСЦ). Применительно к теме нашего исследования «умение» означает наличие требующихся от работников профессиональных знаний, отвечающих новой стратегии развития компании. «Желание» предполагает наличие внутренней расположенности к принятию перемен, связанных с изменениями и существующей системе ценностей и системе управления, и содействие им. Наличие «заинтересованности» обусловлено приемлемостью изменений с точки зрения интересов и культуры персонала.

Готовность персонала к проведению изменений является величиной аналитической и не поддается точному математическому описанию. Предлагается оценивать ее в процентах от общей численности работников компании, причем как по предприятию в целом, так и по его отдельным структурным подразделениям^[1].

(1)

Где Р_1r – количество работников в процентах от общей численности, индивидуальная компетенция которых соответствует предъявляемым требованиям по i критериям, i = от 1 до n

P₂j - количество работников в процентах от общей численности, способных оказать поддержку изменениям, согласно индивидуальным картам сопротивления, i= от 1 до n,

Р_3i; — количество работников в процентах от общей численности, чьи ценности соответствуют корпоративной системе ценностей, i= от 1 до п,

a_i - поправочный коэффициент, определяющий активность поддержки или сопротивления переменам, учитывает уровень иерархии отдельных работников, при этом положительное значение характеризует поддержку изменений и определяется из карты индивидуального или группового сопротивления, отрицательное - наоборот,

n - количество работников.

Поправочный коэффициент отражает степень влияния руководителя на процесс системного сопротивления, то есть, каким образом он, на своем уровне иерархии, тормозит проведение изменений. Значение поправочного коэффициента было определено при помощи метода экспертных опросов (табл. 5). В качестве экспертов были приглашены руководители и специалисты компании, имеющие огромный опыт практической работы. Всего было приглашено для участия в опросе 35 человек. Подгруппы формировались по функциональному принципу.

Таблица 5 - Значение поправочного коэффициента а_i

Значение А находится в интервале 0<А<1 . При этом, чем ближе значение А к 1, тем выше степень готовности персонала к изменениям системы управления. Так, наибольшую способность к изменениям показывают руководители высшего звена управления.

Эффективность мероприятий по развитию корпоративной культуры производственной компании многоаспектна и включает две составляющие - экономическую (позволяет оценить воздействие мероприятий по преодолению сопротивления на конечные финансовые и экономические результаты деятельности предприятии) и социальную (рост уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в коллективе, изменение особенностей структуры и возможность проявлять инициативу при принятии решений).

Для оценки эффективности предложенных мероприятий по развитию корпоративной культуры, конечной целью которой является повышение эффективности создания и реализации на рынке готовой продукции (услуги), может быть использован интегральный коэффициент эффективности.

Для его оценки был проведен отбор ограниченной группы факторов при помощи экспертного обсуждения. В обсуждении приняли участие руководители высшего и среднего звеньев управления, а также специалисты, имеющие необходимую квалификацию и практический опыт работы. Были созданы две экспертные группы, включающие руководителей и социалистов нескольких крупных производственных предприятий, численностью 10 человек.

Исходя из целей опроса, все вопросы анкеты были разбиты на три блока, которые предполагали определение:

1) относительной значимости показателей эффективности деятельности компании:

2) относительной значимости показателей социальной эффективности деятельности компании;

3) значение показателей эффективности деятельности компании;

4) интегрального коэффициента эффективности развития корпоративной культуры.

Выявлялись также направления (научные, торговые, финансовые и другие), по которым следовало привлечь экспертов и формировать подгруппы. Кроме того, устанавливалось количество экспертов в каждой подгруппе.

После этого из нее были исключены эксперты, возможные цели которых противоречили получению объективных результатов. Для того чтобы экспертная группа могла всесторонне оценить события, экспертные группы содержали одинаковое число экспертов N каждого 1 -го направления (научного, технического, организационного и так далее) и уровней управления.