Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и содержание формирования корпоративной культуры предприятия в сфере коммерции).pdf

Культура роли (рис.3,б), в которой все решения принимаются на самом верхнем уровне высших менеджеров, а остальные работники «подпирают» этих менеджеров, т.е. выполняют их распоряжения. Такую структуру принято сравнивать с греческим храмом, где фронтон – высшие менеджеры, а колонны – остальные сотрудники. В рамках этой культуры самым главным качеством работника является четкое выполнение предписанной роли (должностной инструкции), которое чаще всего полагают более важным, чем сам индивид, который призван ее исполнять[12,с.218].

Культура задания (рис.3,в) означает ориентацию на работу или проект и лучше всего представляется в виде сети. Власть и влияние распределены между многочисленными узлами этой сети. Главной особенностью является нацеленность на получение результата, а влияние основывается большей частью на власти экспертов, хотя некоторое значение имеют и власть личности, и положения. Нормы и ценности такой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений.

А)

Б)

В)

Г)

Рисунок 3 - Схемы различных типов корпоративных культур:

а – культура власти; б – культура роли; в – культура задания; г – культура личности

Культура личности (рис.3,г) ориентирована, прежде всего, на индивида, и все структуры в организации ориентированы на обслуживание интересов индивида. Эта культура очень специфична и в большом числе организаций не обнаруживается, однако многие люди придерживаются некоторых ее ценностей. У организации с такой культурой не может быть сверхзадачи, приоритетной по сравнению с индивидуальными целями членов организации. Соответствующая структура сведена к минимуму и может быть названа созвездием.

Для удобства диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куинном была предложена типологии корпоративной культуры, для разработки которой изначально была построена рамочная конструкция конкурирующих ценностей [7,с.183].

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных корпораций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Был предложен список из тридцати девяти индикаторов, определяющих относительно исчерпывающий набор мысБеттаых измерителей корпоративной эффективности. Этот список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности. Все индикаторы были подвергнуты статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения, по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп. Одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от других критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Miсrosoft или Nike, ни ассортимент продукции, корпоративная форма слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. То есть некоторые корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Paсkard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько фокус их деятельности настроен на взаимодействие или конкуренцию вне их собственных границ, например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов корпоративной эффективности. Сама рамочная конструкция конкурирующих ценностей изображена на рисунке 4.

Эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации, корпорации, вообще любом экономическом объекте. Стержневые ценности, лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть гибкость противостоит стабильности, внутренняя ориентация – внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали. Каждому квадранту было дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики: клан, адхократия, рынок и иерархия.

Конечно, измерения, представленные на рисунке 4 и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Рассмотрим каждый из этих типов[20,с.91].

Гибкость и дискретность

КЛАН АДХОКРАТИЯ

Внутренний Внешний

фокус и фокус иинтеграция дифференциация

БЮРОКРАТИЯ РЫНОК

Стабильность и контроль

Рисунок 4 - Рамочная конструкция корпоративных культур

Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному кБеттаату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Адхократическая культура (культура творчества) - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура - очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура - организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Голландский социальный психолог Г. Хофстед исследо­вал национальные культуры, на основе которых им была выведена многофакторная модель ценностей [6,с.108].

В ос­нову диагностики были положены 4 основные характеристики корпоративной культуры: дис­танция власти, стремление к избеганию (устранению) неопределённости, индивидуализм–коллективизм, мужественность - женственность.

Все четыре параметра корпоративной куль­туры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно ус­тановить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфлик­тов, их протекания и способы разрешения.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ В СФЕРЕ КОММЕРЦИИ ООО «БЕТТА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «БЕТТА»

ООО «БЕТТА» - это производственная компания, основанная в 2000 году. Сегодня ООО «БЕТТА» предоставляет следующий спектр услуг:

1. Поставка и установка сертифицированного пожарного инвентаря.
2. Изготовление, поставка и установка по индивидуальным заказам витрин и стеллажей.
3. Изготовление, поставка и установка по индивидуальным заказам лестниц для дач, домов и коттеджей.
4. Изготовление, поставка и установка по индивидуальным заказам перил для лестничного пролета.
5. Изготовление, поставка и установка заказам входных металлических дверей.
6. Изготовление, поставка и установка по индивидуальным заказам решеток для окон.

Структура ООО «БЕТТА» включает:

1. органы управления;
2. производственный персонал;
3. обслуживающий и торговый персонал.

При анализе и проектировании организаций следует рассматривать отношения их элементов, структуру, а также механизм взаимодействия этих элементов в рамках определенных целей и заданной структуры организации. Организационная структура и организационный механизм во всем многообразии их проявлений образуют организационные формы управления.

Рассмотрим организацию управления в компании ООО «БЕТТА». Оргструктура управления предприятием отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления, в ООО «БЕТТА» структура управления имеет линейно-функциональный вид (рис. 5).

Заместитель директора ООО «ОМЕГА»

Отдел обслуживания

Экономический отдел

Отдел сбыта

Начальник отдела

Мастера по установке

Рабочие

Начальник

Бухгалтеры

Инспектор по кадрам

Начальник отдела

Менеджеры по сбыту

Продавцы

Директор

ООО «ОМЕГА»

Производственный отдел

начальник

мастера

производственные рабочие

Рисунок 5 – Организационная структура управления в компании ООО «БЕТТА»

Общие экономические показатели деятельности компании ООО «БЕТТА» обобщены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные показатели деятельности ООО «БЕТТА»

Среднесписочная численность персонала в целом за два года увеличилась на 20 %. Среди положительных тенденций следует отметить, что в 2017 году сократились затраты на рубль реализованной продукции на 4,7 %, общая рентабельность основной деятельности увеличилась на 1,5 %.

Итак, ООО «БЕТТА» - это производственное предприятие, специализирующееся на изготовлении строительных металлоконструкций, а именно: витрин, стеллажей, лестниц, перил, металлических дверей, решеток. ООО «БЕТТА» имеет линейно-функциональную структуру управления. Финансовая деятельность компании, в целом, оценивается как позитивная, однако чистая прибыль компании сокращается.

2.2 Анализ корпоративной культуры предприятия

Основным инструментом для оценки текущей культуры являются заполненные анкеты работников ООО «БЕТТА». Анкеты были заполнены работниками в количестве 40 человек.

Анализируя ответы сотрудников фирмы (приложение А), можно прийти к некоторым выводам.

Параметр «дистанция власти» имеет среднее значение: большинство подчинённых редко выражают несогласие с руково­дством (80 %), хотя и предпочли бы работать с руководителем консультативного типа (70 %).