Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность и содержание формирования корпоративной культуры предприятия в сфере коммерции).pdf

На следующем этапе формировались вопросы и были составлены анкеты. Далее проходила разработка правил определения суммарных оценок на основе оценок отдельных экспертов. Критерием назначения экспертами коэффициентов относительной важности параметров социальной эффективности при заполнении анкет была степень необходимости учета этих факторов при оценке влияния механизма преодоления сопротивления на эффективность деятельности компании.

Для того чтобы при групповых экспертных опросах можно было учитывать различие в компетентности экспертов, каждому эксперту были приписаны различные «веса». Значения весовых коэффициентов можно

интерпретировать как вероятность выдачи экспертом достоверной оценки.

Компетентность экспертов оценивалась руководителем вышестоящего звена управления, которые назначали веса, характеризующие компетентность каждого эксперта (руководителя нижнего уровня) с помощью метода определения коэффициентов предпочтения.

Перед экспертным опросом были разработаны правила его проведения, содержащего ряд положений, обязательных для всех экспертов. Эти правила должны обеспечивать соблюдение условий, благоприятствующих формированию экспертами объективного мнения. К таким условиям относятся:

- независимость формирования экспертами собственного мнения об оцениваемых событиях:

- сохранение анонимности ответов;

- возможность проведения коллективных обсуждений оцениваемых событий;

- предоставление экспертам требуемой информации;

Далее определялась степень. Согласованности мнений экспертов при помощи коэффициента конкордации. При крайних значениях коэффициента конкордации могут быть даны следующие рекомендации. Если W=0, то для получения достоверных оценок следует уточнить сходные данные о событиях и (либо) изменить состав группы экспертов. При W=l не всегда можно считать оценки объективными, поскольку может оказаться что все члены экспертной группы условились придерживаться одинаковых взглядов^[2].

Принималось W=0,5 то есть W>0.5 действия экспертов согласованы в большей мере, чем не согласованы. При W< 0,5 оценки нельзя считать в достаточной мере согласованными.

Конечным результатом расчетов было ранжирование 25 факторов, определяющих эффективность реализации предложенных мероприятий. Доминирующими признавались факторы, степень значимости которых превышала 1 (табл.6).

Таблица 6 - Показатели эффективности управления развитием корпоративной культуры «БЕТТА»

Далее приводятся показатели для оценки социальной эффективности реализации мероприятий по развитию корпоративной культуры при реализации изменений. Предлагаемая методика расчета позволяет учесть некоторые аспекты, связанные с корпоративной культурой производственного компании. Во-первых, это уровень социально-экономических условий труда, который является интегральным коэффициентом, учитывающим элементы, как корпоративной культуры, так и организационной. Во-вторых, такой подход позволяет сделать однозначный вывод об улучшении социально-экономических условий труда персонала компании.

Таким образом, были избраны следующие показатели: уровень стабильности кадров, уровень дисциплинированности труда, уровень меры справедливости, уровень удовлетворенности межличностными отношениями, уровень оценки возможностей роста, уровень удовлетворенности трудом.

Интегральный коэффициент эффективности управления развитием корпоративной культуры рассчитывается по следующей формуле:

Э=0,284+0,24+0,198+0,163+0,106 = 0,751

Данный коэффициент должен стремится к 1, значение 0,751 позволяет судить о нем, как о положительном.

Таким образом, корпоративная культура производственной компании ООО «БЕТТА» должна быть поднята на качественно новый уровень, который в современных условиях означает:

- нацеленность корпоративной культуры на долгосрочную перспективу;

- твердость в реализации стратегий и гибкость в тактике;

- максимальное развитие инновационной деятельности персонала на всех уровнях на основе провозглашения новых ценностей;

- участие линейных руководителей всех уровней в процессе планирования и проведения изменений

- развитие инициатив сотрудников средствами корпоративной культуры.

Эффективность мероприятий по развитию корпоративной культуры производственного компании многоаспектна и включает две составляющие - экономическую (позволяет оценить воздействие мероприятий по преодолению сопротивления на конечные финансовые и экономические результаты деятельности предприятии) и социальную (рост уровня удовлетворенности персонала различными аспектами трудовой деятельности, улучшение климата в коллективе, изменение особенностей структуры и т.п.).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инициативность как системное свойство личности стала предметом исследования сравнительно недавно (К.А. Абульханова-Славская, А.И. Крупнов, Л.М. Попов, Н.В. Тучак, С.М. Зиньковская и др.), хотя первые идеи полнились еще в работах Б.М. Кедрова, С.Л. Рубинштейна, К.К. Платонова. Инициативность как профессионально значимая черта может быть включена в систему таких качеств, которые во многом определяют успешность различных видов деятельности. Поэтому изучение индивидуальных особенностей инициативности сотрудников является актуальным. Оно позволяет выявить уровни развития инициативности и ее место в контексте профессионализации.

Основными элементами корпоративной культуры являются поведение и коммуникации; миссия организации; культура труда; цели, символы и ценности. Каждый из этих элементов, занимает свою особую роль в культуре и по-разному влияет на успешную деятельность организации.

Базой практического исследования стала компания ООО «БЕТТА».

Итак, ООО «БЕТТА» - это производственное предприятие, специализирующееся на изготовлении строительных металлоконструкций, а именно: витрин, стеллажей, лестниц, перил, металлических дверей, решеток. ООО «БЕТТА» имеет линейно-функциональную структуру управления. Финансовая деятельность компании, в целом, оценивается как позитивная, однако чистая прибыль компании сокращается.

Диагностика корпоративной культуры показала, ООО «БЕТТА» прежде всего организация иерархическая. Это говорит о том, что здесь фокусируется внимание на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем, важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат.

По другой типологии – в ООО «БЕТТА» культура власти, на втором месте культура, ориентированная на задачу. Сама специфика деятельности фирмы подтверждает это. Все приказы исходят из центра и подлежат обязательному выполнению.

Таким образом, корпоративная культура производственной компании ООО «БЕТТА» должна быть поднята на качественно новый уровень, который в современных условиях означает:

- нацеленность корпоративной культуры на долгосрочную перспективу;

- твердость в реализации стратегий и гибкость в тактике;

- максимальное развитие инновационной деятельности персонала на всех уровнях на основе провозглашения новых ценностей;

- участие линейных руководителей всех уровней в процессе планирования и проведения изменений

- развитие инициатив сотрудников средствами корпоративной культуры.

Поэтому в качестве рекомендации в области совершенствования управления корпоративной культурой следует предложить использование определенной модели. В основе данной модели предлагается следующая последовательность действий. Каждый этап содержит два повторяющихся блока: обучение и принятие решений. Такой подход позволяет привести в соответствие индивидуальные компетенции менеджеров и требования к знаниям со стороны новой стратегии предприятия, принять своевременное решение и скорректировать свои действия.

Для того чтобы добиться полной идентификации сотрудников с предприятием, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на предприятия.

Уже на начальном этапе приема на работу в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты, система взглядов, индивидуальные ценности в значительной мере не отвечают корпоративной культуры предприятия или противоречит ей.

Корпоративная система ценностей, безусловно, должна найти отражение во всех приказах и распоряжениях. Она должна быть изложена и документально оформленной кадровой политике, присутствовать в миссии и видении предприятия, а также этике бизнеса.

В ООО «БЕТТА» необходимо сформировать корпоративную культуру нового типа, предполагающую, что человек является ключе­вой ценностью для организации. Наиболее рационально, на наш взгляд, создавать новый тип корпоративной культуры с использованием практики целевых рабочих групп. В состав целевой группы должны войти представители администрации предприятия и представители рабочего коллектива, имеющие общий стаж работы на предприятии более пяти лет.

В целом, корпоративная система ценностей ООО «БЕТТА» должна стать четким критерием для принятия большинства решений предприятия. Это позволит заводу оставаться экономической системой, активно реагирующей на изменения во внешней среде.

Список литературы

1. Конституция Российской Федерации" (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 21.07.2017 N 2-ФКЗ).
2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.12.2017).
3. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (с изм. от 31.12.2017) .
4. Брэддик У. Менеджмент в организации //Пер.с англ. -М.: ИНФРА -М, 2015. - 343 с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. Учеб. -2-е изд. - М.: Триада ЛТД, 2011. - 383 с.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юрист, 2011. - 460 с.
7. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учеб. для вузов. - М.: Высш. Шк, 2015. - 222 с.
8. Дорошева М.В. Подбор руководителя для конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление сотрудников с лидерским потенциалом. - М., 2015. - 269 с.
9. Кибанов И.А. Управление персоналом организации. - М., 2015, - 508 с.
10. Козлов В.Д. Управление корпоративной культурой. - М., 2015. - 190с.
11. Колос А.Л., Ренка Д.А. Место и роль корпоративной культуры в антикризисном управлении предприятием. - Калуга.: Изд. Н. Бочкаревой, 2015. - с.8-11.
12. Алехина О., Павлуцкий А. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление песоналом. - 2016. - №5 (59). С.24-27.
13. Алехина О., Староверов О. Обучающийся подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. - 2016. - №7 (61). - С.54-56.
14. Бояринова И. П. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами предприятия // Система бизнеса: сб. научных трудов. Вып. 5. — М.: МФПА, 2016. — С. 137 – 144.
15. Гаришина Т. Р. Корпоративная культура: функции и составляющие // Система бизнеса: сб. научных трудов. Вып. 5. — М.: МФПА, 2017. — С. 159 – 163.
16. Гаришина Т. Р. Развитие инициативы сотрудников средствами корпоративной культуры // Сборник тезисов доклада Международного научного конгресса «Роль бизнеса в трансформации российского общества». Часть 1. — М.: ООО «Global Conferences», 214. — С. 169 — 170.
17. Капитонов Э. А. Корпоративная культура: Теория и практика. — М.: Альфа-пресс, 2011. — 352 с.
18. Карнов В. Формирование корпоративной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2017. - №2. - С.66 - 70.
19. Козлов В.В., Козлова А.А. Корпоративная культура: костюм успешного бизнеса // Управление персоналом. - 2017. - №11.- с.35-40.
20. Ронзина М. Д. Корпоративная культура как инструмент управления персоналом // Известия ЛЭТИ. — 2015.— № 2.
21. Шипилова О. А. В какой мере инициатива работника реализуема? // Кадры предприятия. — 2017. — № 1.
22. www.riol.ru – корпоративный сайт ООО «БЕТТА».
23. Журнал «Кадровый менеджмент». Режим доступа: http://www.km-magazine.ru/
24. Журнал «Управление персоналом». Режим доступа: http://www.top-personal.ru/

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНКЕТА

оценка организационной культуры

Работник: Иванова Е. К.

Дистанция власти

Устранение неопределенности