Файл: «Менеджмент как организационно-целевое управление.».pdf

В самых общих чертах, управление по целям, или MBO (Мanagement By Objectives) – метод ведения бизнеса, при котором руководитель и подчиненный совместно разрабатывают количественно (по результатам) измеримые цели. MBO используется для оценки эффективности сотрудников и подразделений и, в конечном счете, для определения размера премий (или любых вознаграждений по результатам работы). Иными словами, MBO – способ управления персоналом путем разработки и постановки четко категоризированных и измеримых рабочих задач (в основном по системе SMART) и оценки деятельности в зависимости от достижения поставленных целей.
Систему МВО и сам термин предложил в 50-е годы ХХ века американский теоретик и практик менеджмента Питер Друкер. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом. Концепция МВО кардинально изменила логику и менталитет бизнеса. В 1950-е годы многие главы компаний концентрировались, в основном, на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с разработки целей – глобальных и частных, и лишь потом переходить к детализации конкретных и долгосрочных задач.

Изначально эта технология, предназначенная для успешного планирования ресурсов и реализации целей компании, воспринималась как общестратегическая и нацеленная на минимизацию финансовых, организационных и прочих рисков. Крупные западные транснациональные корпорации с эффективным менеджментом, такие, например, как General Electric, Procter & Gamble, Phillip Morris и др., по достоинству оценили и внедрили методику МВО в 60-е годы ХХ века, и до сих пор успешно пользуются ею в своей деятельности. Сегодня этот подход особенно популярен в управлении кадрами, так как дает возможность значительно повысить уровень объективности оценки персонала, избегая при этом субъективных факторов. Кроме того, опираясь на этот метод, можно создать эффективную программу мотивации сотрудников [7].

Посредством УПЦ менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов. Модель основных этапов процесса УПЦ представлен на рис. 1 [6, c. 126].

Рис.1. Модель основных этапов процесса УПЦ

Первый этап — постановка целей. Это наиболее трудный шаг в УПЦ, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей, чтобы ответить на вопрос: «Чего мы пытаемся достичь в ближайшей перспективе, через полгода, год?» Совместное соглашение между менеджерами и служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей [6, c.127].

---

Если в одной и той же компании все подразделения и все работники этой компании будут реально замотивированы на достижение единого конечного результата, в данном случае на получение прибыли (при соблюдении определенных условий), то тогда, можно об этой компании сказать, что, по целеполаганию, она сумела правильно внедрить метод «MBO».

Метод «MBO» предусматривает 2 основных способа постановки задач:

а) разовые задачи

б) функциональные задачи

К разовым задачам относятся задачи, которые ставятся один раз и соответственно выполнение каждой из них, руководитель обязан проконтролировать отдельно.

А к функциональным задачам относятся задачи, выполнение которых «завязывается» на функции, которые работник обязан выполнять периодически, в соответствии со своими должностными обязанностями.

И если период выполнения задач будет совпадать с периодом, за который работник получает свою зарплату, то тогда зарплата работника будет начисляется, в зависимости от степени выполнения им соответствующих функциональных задач [12].

Управление по целям — это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов». Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

Specific — специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

Measurable — измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

Achievable — достижимые, реалистичные;

Result-oriented — ориентированные на результат, не на усилия;

Time-based — устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть [17].

У любого процесса данных показателей может быть бесконечно много, но далеко не все они могут быть важны с точки зрения реальной оценки эффективности процесса и поэтому, чтобы не запутаться и максимально упростить процесс оценки того или иного действия, стараются выделить и использовать только главные (ключевые) показатели его оценки.

Второй этап - планирование действий.

При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Знаток стратегического менеджмента Антони Райа считает, что при планировании действий следует учитывать массу данных, требуется ответить на многочисленные вопросы: кто, что, когда, где и в каких количествах.

---

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру [20, c. 292].

Детализация плана и целей требует пошаговых действий:

1. разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;
2. расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;
3. определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;
4. устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия; 
5. определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);
6. проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными) [7].

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного контроля за их деятельностью.

Вместо этого можно больше внимания уделять обучению и консультированию сотрудников для достижения ими поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет менеджерам и служащим видеть, как реализуются планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.

Четвертый этап – оценка результатов деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется [6, с. 128].

Выделим преимущества СУЦ.

− Выстроенная иерархия целей (от стратегических целей компании до оперативных целей сотрудников);

− Согласованность целей на всех уровнях управления;

− Объективность критериев оценки труда;

− Понятные и принятые сотрудниками критерии оценки их труда;

− Постоянная обратная связь и возможность оперативной оценки и корректировки деятельности сотрудников, подразделений, компании [9].

---

Можно перечислить основные причины неудач внедрения программ МВО, которые называют западные и российские специалисты:

1. отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства;
2. искажение концепции МВО, например, когда метод используют лишь для усиления контроля над подчиненными, и последние начинают оказывать сопротивление;
3. сложность объективной оценки некоторых видов деятельности;
4. отсутствие у руководителей необходимой квалификации для планирования и управления персоналом, увеличение объема их работы (особенно канцелярской);
5. недостаточная индивидуальная мотивация для стимулирования эффективной работы;
6. несогласованность постановки целей или оценки результатов с другими процессами: прогнозирование, составление бюджета и т.п. [7].

Ощутимые результаты внедрения системы МВО, по оценкам специалистов, появятся только через год-два ее функционирования, так что компаниям следует запастись терпением. Несмотря на многочисленные сложности, внедрение системы МВО оправдает себя не только в крупных, но и в небольших структурах. Конечно, организации могут добиваться хороших результатов и без данной системы. Но, в любом случае, следует обратить внимание на этот метод, который был апробирован многими компаниями и доказал свою жизнеспособность. 

1.3 Организация как функция управления

Вслед за планированием наступает черед организации, принятия решения о методах и инструментах плана. Организация предполагает создание структуры, определение задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними. Структура должна максимально соответствовать целям организации и способствовать выполнению планов. Для противостояния хаотичности внешней среды вводятся правила и процедуры.

Организация — это такая деятельность (функция), которая призвана обеспечить условия выполнения плана. Цель функции организации — сформировать управляющие и управляемые системы, а также связи и отношения между ними.

В содержание функции организации входят следующие виды управленческих работ: образование подразделений, организационной структуры органов управления (формирование управленческих подразделений), взаимодействия структурных элементов (отделов, служб и т. д.) [24, c. 167].

Эту задачу данной функции менеджмента можно назвать — ор­ганизация взаимодействия и распределение полномочий персонала организации.

Согласно данной задаче организовывание как процесс представ­ляет собой функцию по координации многих более конкретных задач.

---

Существует два основных аспекта организационного процесса:

- деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

- делегирование полномочий.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя от­ветственность за их выполнение. Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий [11, c. 92].

Известны пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий: 1) принцип диапазона контроля; 2) принцип фиксированной ответственности; 3) принцип соответствия прав и обязанностей; 4) принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления; 5) принцип отчетности по отклонениям.

Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему (норма управляемости или подчинения). Есть предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек. Этот предел и называетсядиапазоном контроля. Его определяют такие факторы как способности начальника, способности подчиненных работников, тип работы, территориальное размещение работников, мотивация работников, важность работы.

Принцип фиксированной ответственности. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего Делегирование – это процесс разделения ответственности с подчиненными. Ответственность остается фиксированной (или закрепленной) за теми управляющими, которые ею располагали вначале.

Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. При делегировании полномочий частой ошибкой является та, что подчиненному не предоставляют прав, необходимых для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.

Принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления. Любое задание следует передавать на низший уровень иерархии производства и управления, способный успешно его выполнить. Человеку по своей природе свойственно уклоняться от творческой работы, ибо такая работа всегда тяжела.

Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану [15, c. 130].

---