Файл: Моделирование товарного ассортимента предприятия и его прогнозная оценка (на примере ювелирного салона - «Мир золота»).pdf

В заключение сделаем следующие выводы. Планирование ассортимента в рассматриваемой торговой компании организовано в упрощенном порядке. Это связано с упрощенной структурой организации и ее небольшими размерами. Управление ассортиментной политикой осуществляется специалистами отдела по работе с клиентами, в том числе начальником этого отдела. Директор отдела обслуживания клиентов несет полную ответственность за организацию и координацию ассортимента. Отдел обслуживания клиентов в области управления ассортиментом занят планированием ассортимента и его контролем. Функция контроля ассортимента отдела обслуживания клиентов связана с управлением поставками, ежедневным контролем структуры ассортимента.

Следует отметить, что планирование ассортимента на этом предприятии требует улучшения, поскольку при прогнозировании объемов продаж по товарным группам используются упрощенные методы, не учитывающие многие факторы, в результате чего прогноз является чрезмерно оптимистичным. Неточность прогнозирования сказывается на ухудшении управления запасами и снижении эффективности их использования.

3 Совершенствование процесса управления ассортиментом в ювелирном салоне «Мир золота»

3.1 Совершенствование методов управления ассортиментом на основе «директ-костинга»

Существующие в настоящее время методы определения перечня товаров и соответствующих объемов товаров, реализуемых с определенной степенью условности, можно разделить на две группы:

- классический (традиционный) подход;

- решение на основе предельной прибыли.

Классический, традиционный подход предполагает поиск оптимального ассортимента продукции по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента на исследуемом предприятии. Используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Итак, в процессе анализа ассортимента мы обнаружили, что наибольшую часть прибыли коммерческого предприятия составляет прибыль от продажи подвесок. Также значительную часть прибыли приносит продажа обручальных колец и колец. Согласно этому методу, продажа браслетов и брошей должна быть сокращена, поскольку вклад этих товарных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи является абсолютно правильной, но с экономической точки зрения ее нельзя считать правильной по крайней мере по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различие - поведение постоянных и переменных затрат при изменении продаж. На основании поведения затрат известно, что величина прибыли, а также себестоимость зависит от объема производства (продаж), и поэтому рассчитанный оптимальный вариант, основанный на прибыли для одного объема, может быть неоптимальным с реальной прибылью. ,

Предположим, что покупательский спрос позволяет увеличить продажи подвесок на 22%, а менеджер решает полностью исключить браслеты и броши из ассортиментного списка как низкоприбыльный продукт, основанный на использовании метода максимизации прибыли. Он решает использовать высвободившуюся сумму оборотных средств для увеличения закупок подвесок, как наиболее прибыльного продукта, надеясь тем самым получить больше прибыли.

Валовая прибыль до принятия такого решения составляла 391,3 тыс. Руб. в год (таблица 6).

Таблица 6 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

После - без учета ассортимента - группы: броши и браслеты из ассортимента, выпуск оборотных средств составит 1254,1 тыс. Руб. За эту сумму вы можете приобрести дополнительно 353 продукта подвески. Количество проданных за год увеличится с 1234 до 1587 единиц. Выручка составит 7119,282 тыс. Руб. Переменные расходы составляют 0,188 тыс. Руб. за одну подвеску, а за весь объем - 0,188 * 1587 = 298,356 тыс. руб. Валовая прибыль в результате продажи подвески составит 1 187,06 тыс. Руб. А в совокупном ассортименте - 2486 764 тыс. Руб. (таблица 7).

Таким образом, за исключением браслетов и брошей из ассортимента с целью увеличения прибыли от продаж других видов ассортиментного списка, прибыль не только не увеличивается, но и уменьшается. Из таблицы 6 видно, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. Руб. Это связано с тем, что уровень переменных затрат на подвески выше, чем переменные расходы на обручальные кольца и броши.

Таблица 7 – Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

Следовательно, решение руководства о снятии браслетов и брошей с продаж было бы неправильным.

Второй подход - к решению ассортимента - задача основана на системе «прямых затрат». Суть системы заключается в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использовании его преимуществ с целью повышения эффективности управления. Название «прямые затраты» или «прямые затраты», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат.

Методы управления целым рядом предприятий, основанные на системе «прямых затрат», как критерий финансовой привлекательности продаж того или иного вида продукта, не используют прибыль от его продажи, а показатель, рассчитанный как разница между продуктом. цена и ее переменная стоимость дохода). Приведенный выше пример наглядно иллюстрирует отличие классического подхода и подхода с прямыми затратами.

Проблема формирования ассортимента должна рассматриваться с учетом всех трех переменных - целей бизнеса, его ресурсов и внешних условий. Поскольку существующие методологии ориентированы только на первую из них, возникла необходимость в создании сложной методологии, учитывающей все переменные.

Для этого имеет смысл ввести новый индикатор - коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого продукта к определенной эталонной выборке, которая по своей сути будет соответствовать наиболее конкурентоспособному продукту на рынке.

Интерпретация показателя уровня адекватности рынку заключается в следующем: этот элемент диапазона тем более развит и более эффективен для предприятия, чем ближе значение его показателя адекватности рынка к эталону.

Учитывая динамику уровня адекватности за определенный период времени, вы можете определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного товара или группы товаров, оценивать их значения относительно других товаров (групп товаров). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента продукции и предпринять корректирующие действия в зависимости от стадии жизненного цикла.

Учитывая, что отношение адекватности к рынку существенно характеризует степень приближения продуктов компании к определенной эталонной выборке из ассортимента, которая наилучшим образом соответствует бизнес-целям, ресурсам предприятия и факторам окружающей среды, можно предположить, что чем ближе к единству, Коэффициент адекватности рынка для каждой ассортиментной позиции предприятия тем более устойчиво он функционирует.

При выборе нового направления продукта для предприятия более перспективно, если оно имеет высокий коэффициент адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены продуктовой линейки, инвестиций в новые технологии или отказа от ее продажи.

Таким образом, используя опыт менеджеров и специалистов в сочетании с предлагаемым комплексным показателем, можно сформулировать такую структуру ассортимента, при которой компания будет работать достаточно стабильно.

3.2 Организация центров ответственности

Эффективное внедрение предложенной методологии возможно только в том случае, если в организации действует отдельная система учета постоянных и переменных затрат. Эта система лучше всего построена на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат.

Опыт зарубежных предприятий показывает, что центры ответственности чаще всего классифицируются в соответствии с объемом полномочий и обязанностей соответствующих руководителей, а также функций, выполняемых каждым центром.

Центр затрат - это подразделение внутри предприятия, руководитель которого несет ответственность только за расходы. Как правило, центр ответственности за расходы связан с выполнением определенных функций, которые не имеют четко определенной меры объема деятельности. Центры затрат могут быть частью других центров ответственности или существовать отдельно.

В рассматриваемой организации, которая отличается небольшим размером, лучше сформировать центр затрат, который является частью другого центра ответственности. В этом случае центр затрат будет включен в центр ответственности за ассортимент продукции - отдел обслуживания клиентов.

Сводный учет постоянных и переменных затрат будет вестись в отделе обслуживания клиентов. Также необходимо назначить ответственные службы для формирования определенных затрат (пример представлен в Таблице 8).

Таблица 8 – Распределение ответственности управления затратами в региональном торговом предприятии

Таким образом, методы управления ассортиментом «Мир золота» содержат недостатки и требуют совершенствования. Это относится в первую очередь к финансовому обоснованию ассортимента. Традиционный подход, используемый при обосновании ассортимента, основан на принципе максимизации прибыли. Его основными недостатками является то, что при его использовании рыночные факторы практически не учитываются, а также различное поведение постоянных и переменных затрат при изменении объема продаж. Предложенный метод прямых затрат является более подходящим в этих условиях и устраняет эти недостатки. Он учитывает цели бизнеса, его ресурсы и внешние условия. Для учета последнего в методе «прямых затрат» используется показатель адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого продукта к определенной эталонной выборке, которая соответствует наиболее конкурентоспособному продукту на рынке.

Этот метод эффективен только в том случае, если в организации отдельной системы учтены постоянные и переменные затраты, которая лучше всего строится на основе создания центров ответственности за формирование соответствующей категории затрат внутри организации.