Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ОАО «РЖД»).pdf

Формирование культуры обычно в процессе профессиональной персонала.

Теоретически эффективную организационную в крупных брэндовых, организациях несложно, реализовать это сложно.

Не разработанные миссия, организации и пути достижения разделяются и членами коллектива, есть соответствуют интересам и правильно понимаются. Лучший добиться общности и взглядов на организации - вырабатывать долгосрочного развития коллективом. Правда, отдельные личности, только свои , т.е. потребительски относящиеся к и ее клиентам, подобных сотрудников сразу «выкорчевывать» фирмы.

формированием эффективной следует еще обратиться к анализу и слабых сторон , к исследованию возможностей и со стороны среды. Понимание одних этих членами коллектива и пониманию стратегии (конечно, при , что стратегия с учетом SWOT-), и росту доверия к руководителям («шефам верить, они , что делают»).

рисуется только профиль культуры и исследуется сформировавшийся данный момент . То есть, определен разрыв желаемой и имеющейся , следовательно, не программы исправления (смены одних на другие).

всегда учитываются , влияющие на культуры напрямую: силы организации, правящего блока, сотрудников, морально- климат организации, ответственности, прав и , способы выработки и решений, коммуникации и качество, востребованные и инновации, типы и т.д.

Понимая необходимость ценностей, лидеры не могут не хотят сами.

Смена ориентаций и изменение оценки успешности - стресс для , который не могут выдержать. следует препятствовать сотрудников, так интересы фирмы - всего.

Эффективную часто формируют слабом доверии коллектива друг к . При подобном сделать ее будет невозможно, как нельзя определить совместные ценности. Поэтому, , сначала направить на формирование отношений. Доверие - надежда на , что люди, которых мы , оправдают наши [3, с.245].

Степень доверия определяется прозрачностью информации для персонала по ключевым аспектам совместной деятельности (целям, альтернативе, рискам, ресурсам, приоритетам и др.), ее правдивостью. Также доверие зависит от влияния, которое выражается в согласии принять влияние других людей вместе с их целями, методами и оценками, а также передать им часть своего влияния. И, наконец, на доверии сказывается контроль - регулирование и ограничение поведения других людей, которые выражаются в принятии взаимозависимости или односторонней зависимости от определенного субъекта.

Нередко за работу над формированием эффективной культуры принимаются в тот момент, когда в коллективе царят такие настроения, как паника, уныние, равнодушие или тревожность. В такой момент члены организации не в состоянии рассуждать о ценностях. Необходимо сначала вселить в людей хотя бы надежду, а потом придать им уверенности, добиться эмоционального подъема и энтузиазма.

Работа по формированию эффективной организационной культуры не должна заканчиваться выявлением нужных и общих ценностей и целей и подбором персонала.

После того, как будут выявлены базовые ценности, способствующие развитию бизнеса и в наибольшей степени соответствующие интересам сотрудников и окружению организации (клиентам, партнерам, конкурентам, другим организациям, с которыми взаимодействует организация, от которых зависит, на которых оказывает влияние), приступают к завершающей стадии формирования организационной культуры: культуру формализуют в виде документа. Документ может называться по-разному: Кодекс корпоративного поведения, Идеология организации, Декларация о ценностях и т.п. В нем перечисляют подобные ценности, дается объяснение, почему именно они разделяемы членами коллектива и оберегаемы ими. Также кратко формулируются основные принципы взаимоотношений с окружением, выработанные на основе этих ценностей.

Безусловно, управление организационной культурой не сводится только к выявлению ее профиля и к формулировке идеологии фирмы. Декларация о ценностях не должна остаться просто декларацией. Ее содержание должно стать потребностью каждого члена организации, его внутренним стержнем.

Из вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды. Организационная культура - одна из самых действенных средств привлечения и мотивации сотрудников. Фундамент организационной культуры закладывает и формирует руководитель компании, именно от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Формируя организационную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно. Можно лишь создать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в высокой степени зависит от типа личности, точно также как организационная культура зависит от типа компании, она в той же степени специфична, как особенна фирма и ее персонал.

Глава 2 Анализ организационной культуры на примере ОАО «РЖД»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «РЖД»

Открытое акционерное «Российские железные » входит в мировую лидерοв железнодорожных . Это определяют факторы:

- огромные грузовых и пассажирских ;

- высокие финансовые ;

- квалифицированные специалисты всех областях транспорта;

- большая -техническая база;

- и строительные мощности;

- опыт международного .

ОАО «РЖД» учреждено постановлением РФ от 18 2003 гοда №585. Создание стало итогом этапа реформирования отрасли в соответствии с Правительства РФ 18 мая 2001 гοда №384.

1 2003 гοда - начало ОАО «РЖД».

компании было путем внесения в капитал ОАО «» по балансοʙой активοв 987 организаций железнодорожного транспорта. состоянию на 31.12.2016 г. в компании находятся 385 . объектοв недвижимости ( земельные участки).

компании состоит в рыночного спроса перевозки, повышении деятельности, качества и глубокой интеграции в транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Группа «РЖД» фокусируется развитии пяти направлений:

- транспорт и ;

- пассажирские перевозки и ;

- развитие инфраструктуры транспорта;

- международная и социальная политика;

цели компании:

- масштаба транспортного ;

- повышение производственно- эффективности;

- повышение работы и безопасности ;

- глубокая интеграция в транспортную систему;

- финансовой устойчивости и .

Виды деятельности:

- перевозки;

- пассажирские в дальнем сообщении;

- перевозки в пригородном ;

- предоставление услуг ;

- предоставление услуг тяги;

- ремонт состава;

- строительство инфраструктуры;

- научно- и опытно-конструкторские ;

- предоставление услуг сферы

- прочие деятельности.

Рассмотрим структуру предприятия «РЖД» на 2.

Рисунок 2- Организационная структура ОАО «РЖД»

Высшим органом управления ОАО «РЖД» является Общее собрание акционеров. Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации (ст. 47 Федерального закона «Об акционерных обществах»).

Решения акционера оформляются в форме распоряжения правительства Российской Федерации. Правительство Российской Федерации единолично принимает решение и оформляет письменно численный и персональный состав Совета директорοв ОАО «РЖД».

2.2 Анализ организационной культуры в ОАО «РЖД»

Для обеспечения спроса промышленных предприятий и населения на оказание услуг по перевозке грузов и пассажиров, бесперебойной и безаварийной работы железнодорожного транспорта в подотделе выстроена определенная система управления, которая включает в себя следующие основные элементы:

1. Еженедельное подведение общих итогов работы, определение и постановка задач на предстоящую неделю посредством проведения селекторных совещаний с руководителями предприятий и станциями подотдела с анализом и планированием объемов и качества работы;

2. Периодическое рассмотрение и обсуждение вопросов безопасности движения поездов, принятие мер по снижению браков в работе;

3. Ежемесячное подведение итогов производственной и хозяйственной деятельности, выполнения заданных экономических показателей с разработкой мер по улучшению работы подотдела и достижению задач, поставленных вышестоящим руководством отделения дороги;

4. Организация и выполнение контрольных функций по содержанию технических средств посредством периодических осмотров хозяйства подотдела с выездом на линейные предприятия и станции;

5. Участие в рабочих и профсоюзных собраниях трудовых коллективов с рассмотрением вопросов трудовой и хозяйственной деятельности, социальных вопросов;

6. Организация работы и контроль над ходом выполнения мероприятий по подготовке к работе железнодорожного транспорта в зимних условиях;

7. Планирование путеремонтных работ на предстоящий летний период, организация их выполнения;

8. Курирование развития инфраструктуры железнодорожного транспорта подотдела и промышленных предприятий с взаимодействием с руководителями хозяйств смежных отраслей промышленности по решению общих вопросов;

9. Рассмотрение и организация перевозочного процесса при образовании новых промышленных объектов с соответствующим увеличением промышленной продукции и объемов заказов на транспортные услуги;

10. Участие в совещаниях, проводимых городской администрацией по решению вопросов социального и общегородского характера, касающихся работы транспорта.

Объем денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Структура денежных средств, направленных на оплату труда работников и выплаты социального характера, тыс.руб.