Файл: «Особенности кадровой стратегии кредитных организаций» ..pdf

Главной предпосылкой формирования и развития трудового потенциала изначально является природа, наделяющая человека задатками, способностями и навыками к осуществлению трудовой деятельности. По данному поводу К. Маркс в труде "Капитал" пишет следующее: "Рабочая сила есть, прежде всего, вещество природы, преобразованное в человеческий организм".

Трудовой потенциал компании - это совокупность достигнутых и возможных количественных и качественных характеристик персонала, которые могут быть использованы для реализации корпоративных целей.

Как экономическая категория трудовой потенциал выражает производственные отношения между обществом и в целом и носителями рабочей силы по поводу использования их способности к труду для развития производства в целях удовлетворения материальных и духовных потребностей человеческого общества.

1.2 Методика оценки и развития трудового потенциала на российских предприятиях

Тенденции управления современными крупными бизнес-структурами свидетельствуют о трансформации точки зрения топ-менеджмента на проблемы персонала: сотрудники компании теперь воспринимаются как основной ресурс организации, требующий постоянного целенаправленного развития и являющийся основой ее трудового потенциала.

В связи с этим возникает необходимость комплексной оценки трудового потенциала корпорации (далее - ТПК) во взаимосвязи с приоритетными стратегическими целями компании, результаты которой будут служить для менеджмента базой принятия управленческих решений (рисунок 1)

получить данные о возможностях в области использования трудовых ресурсов, что позволит:

- целенаправленно управлять их характеристиками;

- прогнозировать дальнейшее развитие корпорации

Задачи оценки трудового потенциала корпорации

получить данные о степени использования трудовых ресурсов;

- определить направления оптимизации структуры трудового потенциала и пути его дальнейшего развития;

- выявить неиспользованные резервы трудового потенциала. Это дает руководству компании дополнительный трудовой ресурс, на включение которого в процесс производства требуется минимум затрат

Рисунок 1.- Задачи оценки трудового потенциала корпорации, в.т.ч. в банковской сфере

Анализ теоретических разработок по проблемам оценки трудового потенциала, а также практики оценки персонала в крупных компаниях показывает, что на сегодняшний день нет четко сформулированных методик оценки ТПК с учетом стратегических целей деятельности компании. Предлагаем методику оценки ТПК, прошедшую апробацию в крупном банке – ВТБ -24.

Целью оценки трудового потенциала сотрудников ВТБ-24, имеющего в своем составе ряд дочерних, зависимых обществ и вспомогательных производств и насчитывающего более 12,2 тыс. сотрудников, являлось определение приоритетных направлений кадровой работы на основе информации о соответствии имеющегося трудового потенциала, необходимого для реализации стратегии 16, С.29.

Стратегия ВТБ -24 направлена на повышение эффективности обслуживания банковского рынка. Стратегические цели детализируются в бизнес-планах подразделений компании в виде измеряемых показателей и каскадируются на уровень каждого сотрудника в качестве ключевых показателей эффективности деятельности. Таким образом, происходит трансляция стратегических целей корпорации в целом на уровень рядовых исполнителей.

Для определения значимости компонентов трудового потенциала корпорации, подлежащих оценке, был выбран метод экспертных оценок, как в наибольшей степени отвечающий условиям оценки: подобные методы применяются в том случае, если нет достаточной статистической информации об изменении анализируемого показателя и влияющих на него факторов; показатель не измеряется численно, а выражается качественными признаками. Всем этим условиям соответствуют показатели ТПК.

По результатам проведенной оценки трудового потенциала корпорации были разработаны рекомендации по развитию компонентов трудового потенциала. Рекомендации включают три основных направления работы:

1. Совершенствование процесса формирования трудового потенциала:

- планирование потребности в персонале на основе бизнес-плана компании;

- совершенствование системы отбора и подбора персонала: описание должностей; формулирование четких требований к кандидатам; использование специальных профессиональных тестов при отборе кандидатов;

- развитие сотрудничества с профильными вузами.

2. Совершенствование системы обучения:

- планирование обучения во взаимосвязи с потребностями и целями организации;

- в рамках сотрудничества с вузами разработка и реализация специализированных программ обучения;

- использование нестандартных методов обучения: проектные группы, talent-management, участие в профессиональных конференциях и семинарах;

- привлечение руководства к обучению персонала.

3. Развитие и управление корпоративной культурой:

- формализация и популяризация среди сотрудников норм корпоративной культуры (в т.ч. через Интранет);

- управление конфликтами;

- формирование имиджа обучающейся компании.

Нужно отметить, что здесь приведены лишь общие направления совершенствования формирования и развития ТПК. Данные направления должны быть детализированы в функциональном плане Дирекции по управлению персоналом в виде отдельных проектов, а также в планах обучения сотрудников на следующий год; закреплены в соответствующих Политиках и Регламентах, формализованы в Кодексе корпоративного поведения и других нормативных документах компании, а главное - стать неотъемлемой частью повседневной деятельности сотрудников.

Таким образом, эффективность производственно-хозяйственной деятельности предприятия во многом зависит от работы его персонала. Поэтому основной задачей кадровой политики является обеспечение высокого качества трудового потенциала предприятия. Развитие и реализация индивидуальных способностей работников будут способствовать повышению их творческой производительности и качества, а следовательно, повышению эффективности работы коллектива предприятия в целом, что позволит достичь поставленные предприятием цели. Большое значение в целенаправленном формировании профессиональных качеств и навыков специалистов имеет возможность самостоятельного обучения персонала. Эффективным подходом к усилению профессиональной подготовки специалистов является обучение их в процессе трудовой деятельности. Руководство организации должно быть заинтересованно в необходимости обучения, вознаграждать за его результаты, само участвовать в нем.

2 Анализ оценки и эффективности использования кадровой стратегии в Коми филиале № 8617 ПАО «Сбербанк России»

2.1 Общая характеристика и анализ хозяйственной деятельности ПАО «Сбербанк России»

Публичное акционерное общество «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ. Его активы составляют более четверти банковской системы страны (27%), а доля в банковском капитале находится на уровне 26% (1 января 2016 г.). Основанный в 1841 г. ПАО «Сбербанк России» сегодня — современный универсальный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг.

ПАО «Сбербанк России» обладает уникальной филиальной сетью: в настоящее время в нее входят 17 территориальных банков и около 20 тысяч подразделений по всей стране. Сбербанк постоянно развивает торговое и экспортное финансирование, и к 2017 г. планирует увеличить до 5% долю чистой прибыли, полученной за пределами России. Дочерние банки ПАО «Сбербанк России» работают в Казахстане, на Украине и в Беларуси. В соответствии со Стратегией развития, ПАО «Сбербанк России» расширил свое международное присутствие, открыв представительство в Германии и филиал в Индии, а также зарегистрировав представительство в Китае.

Миссия Банка: «Мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников».

Миссия определяет смысл и содержание деятельности Банка, подчеркивая его важнейшую роль в экономике России. Наши клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации. Миссия Банка также устанавливает амбициозную цель наших устремлений - стать одной из лучших финансовых компаний мира - и подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации их личных и профессиональных целей.

Совокупный доход ПАО «Сбербанк России» по МСФО в 2016 г. составил 206,6 млрд. руб., что в 5 раз превышает результат 2015 г. Положительная переоценка ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи, отраженная в составе собственных средств, составила 31,3 млрд руб. Таким образом, совокупный доход ПАО «Сбербанк России» от операций с ценными бумагами, отраженный через счета прибылей и убытков и через счета прочего совокупного дохода, в 2016 г. достиг 55,3 млрд руб.

2016 г. стал для России годом восстановления после кризиса. Рост ВВП, по оценке Росстата, составил 4,0%, при этом в течение года рост был неравномерным — в III квартале ВВП снизился на фоне чрезмерно жарких погодных условий. Промышленное производство выросло за год на 8,2%. Существенный вклад в рост производства в начале года внесли накопленные запасы и рост потребления, в конце года — восстановление инвестиционной активности.

В течение 2016 г. произошел перелом инфляционных тенденций. К середине лета инфляция снизилась до 5,5% год к году, но с августа начала быстро расти, закончив год на отметке 8,8% год к году с тенденцией к дальнейшему повышению. Свою роль сыграли как растущие мировые цены на сырьевые и продовольственные товары, так и инфляционный эффект денежной политики, выразившийся в устойчивом росте денежной массы в течение года со средним темпом 31% год к году.

Чистая прибыль ПАО «Сбербанк России» по МСФО в 2016 г. выросла до 181,6 млрд. руб., что более чем в 7 раз превышает чистую прибыль 2015 г. (24,4 млрд. руб.).

Прибыль до налогообложения составила 230,2 млрд руб. и 29,9 млрд руб. соответственно. В 2016 г. чистый процентный доход составил 495,8 млрд руб. (502,7 млрд руб. в 2014 г.), чистый комиссионный доход вырос на 22,3% до 123,6 млрд руб.

Увеличение чистой прибыли ПАО «Сбербанк России» в 2016 г. происходило на фоне сокращения отчислений в резерв под обесценение кредитного портфеля (153,8 млрд руб. в 2016 г. и 388,9 млрд руб. в 2015 г. соответственно).

Коми филиал Сбербанка России № 8617 входит в Западно-Уральское подразделение Сбербанка России наравне с Удмуртией и Пермской областью.

Таким образом, ПАО «Сбербанк России» занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основой бизнеса ПАО «Сбербанк России», а развитие взаимовыгодных отношений с вкладчиками – залогом его успешной работы.

Обеспеченность компании персоналом определяется путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью.

В курсовой работе рассматриваем дополнительный офис Коми филиала Сбербанка России № 8617/06 по ул. Морозова, дом 149, а также в целом оценку деятельности Коми филиала № 8617, т.к. основные компоненты управления персоналом реализуются на уровне филиала в целом.

Служба управления персоналом «дополнительного офиса Коми филиала Сбербанка России № 8617 в целом (т.е. головного офиса в Республике Коми) состоит из трех отделов: отдела кадров, отдела по работе с персоналом и регионального учебного центра Сбербанка России. В обособленных структурных подразделениях выполнение всех функций по работе с персоналом возложено на структурное подразделение, которое представлено или отделом кадров или специалистом по кадрам в единственном лице, в зависимости от количества обслуживаемого персонала.

Для закрепления за подразделениями основных функциональных обязанностей в Филиале разработаны положения о подразделениях и должностные инструкции для всех сотрудников. В положениях прописаны основные цели и задачи.