Файл: «Особенности кадровой стратегии кредитных организаций» ..pdf

Основная цель отдела кадров: обеспечение качественного оформления всей организационно - распорядительной документации по кадрам в соответствии с трудовым законодательством и учет личного состава работников Филиала.

Основные задачи отдела кадров:

Реализация кадровой политики Предприятия в структурных подразделениях Филиала.

Регулирование социально – трудовых отношений в структурных подразделениях Филиала.

Методическое руководство деятельность структурных подразделений по вопросам трудового законодательства, кадрового документооборота и иными локальным нормативным актами Предприятия.

Формирование и ведение банка данных о количественном и качественном составе персонала, его развития и движения.

Контроль соблюдения правил внутреннего трудового распорядка и дисциплины труда.

Контроль соблюдения трудовых и социальных прав, льгот и гарантий работников в соответствии с действующим трудовым законодательством.

Основная цель отдела по работе с персоналом: подбор и повышение уровня профессионализма и компетенции персонала Филиала, его эффективное использование в соответствии с целями и стратегией развития Предприятия, направлениями и уровнем развития техники, кадровой политикой.

Основные задачи отдела по работе с персоналом:

• Подбор персонала.
• Адаптация персонала.
• Организация обучения всех категорий работников Филиала.
• Формирование кадрового резерва.
• Организация и проведение аттестации персонала.

Основной задачей районного учебного центра является организация учебного процесса по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников филиала, а также других филиалов Западно-Уральского подразделения Сбербанка России.

Для решения основных задач по работе с персоналом в Филиале проводятся следующие мероприятия:

- организована система подбора персонала массовых профессий (в основном операционистов на кассу), включающая в себя различные источники информации населения о наборе персонала – объявления в СМИ, участие в ярмарках вакансий, размещение объявлений о вакансиях в отделениях банка.

- заключены договоры с районными центрами занятости об участии в общественных работах, для направления в ОПС безработных граждан на работу операторами банка в сельской местности.

В филиале проводится постоянная работа по совершенствованию процесса обучения и повышению квалификации персонала. В РУЦ реализовано свыше 20-ти направлений технологического обучения сотрудников различных категорий в соответствии с планом филиала, а также по распорядительным документам ПАО «Сбербанк России» в связи с внедрением новых или модернизацией действующих услуг и технологий.

Эффективным методом работы с персоналом является не только материальное, но и моральное стимулирование: награждение заслуженных работников ведомственными и корпоративными наградами.

В филиале проводятся корпоративные мероприятия, также являющие фактором мотивации, особенно для молодежи: празднование профессионального праздника – «День банковского работника», а также новогодних праздников и Международного женского дня. Регулярно к Дню Победы и к Дню Республики Коми 22 августа проводится чествование ветеранов, работающих в филиале, и бывших работников предприятия.

В целях повышения заинтересованности персонала проводятся конкурсы профессионального мастерства.

Одним из факторов мотивации персонала служит также наличие в филиале объектов социальной сферы. Регулярно работникам оказывается материальная помощь, предусмотренная Коллективным договором ПАО «Сбербанк России».

Учитывая активизацию рынка труда в регионе, рост инфляции и повышение уровня предлагаемых заработных плат, приоритетным направлением, особенно в период летних отпусков, стала организация массового набора по профессиям основного производства (оператор- кассир, кредитный консультант, водитель).

Согласно проведенному анализу источников подбора персонала, самыми эффективными источниками по данным категориям работников являются объявления в СМИ (особенно газеты, распространяемые на бесплатной основе), объявления на ОПС (оформленные в корпоративном стиле), информация в Интернете, а также работа с районными центрами занятости и посещение Ярмарок вакансий.

2.2 Предпосылки повышения эффективности использования кадрового потенциала работников в структуре кадровой стратегии

Как показал проведенный анализ трудовых ресурсов в целом по филиалу Коми, что несмотря на все принимаемые меры по поддержанию укомплектованности штата сотрудников, растет количество увольнений работников. Рост числа увольнений, особенно по отделениям Коми филиала в городах (главным образом в Ухте, Усинске, Воркуте (где есть нефтяники), меньшим образом в Инте и Сыктывкаре, а также сельских районах) приводит к неуклонному росту коэффициента текучести персонала. С учетом планомерного внедрения новых видов услуг на базе информационных технологий, увеличения требований к качеству предоставляемых услуг и их универсальности, высокий уровень ротации персонала несомненно сказывается на качестве банковского обслуживания в регионах, снижая тем самым удовлетворенность от предоставленных услуг и увеличивая количество жалоб от клиентов.

Ежеквартально на основании анкет, заполняемых работниками при увольнении, проводится анализ причин увольнения. Основная причина увольнений – низкий уровень заработной платы.

Следовательно, для существенного снижения текучести необходимо решить вопрос повышения заработной платы персонала, так как оплата труда по-прежнему является ключевым звеном мотивации.

Но для решения этого важнейшего вопроса служба персонала не имеет инструментов, так как нижеперечисленные функции входят в сферу функциональных обязанностей отдела организации труда и заработной платы подчиненного по структуре заместителю директора по экономике и финансам:

• организации нормирования труда, оптимизации организационной структуры, численности и трудозатрат в соответствии с целями и задачами Филиала;
• анализ эффективности применения действующих форм и систем оплаты труда, материального стимулирования;
• разработка и подготовка к утверждению проектов штатных расписаний Филиала и контроль за соблюдением штатной дисциплины

Особое внимание хотелось обратить на то, что приоритетами HR-стратегии Сбербанка России являются введение систем управления по целям ключевых уровней, профессиональный рост сотрудников и повышение престижа компании как работодателя.

На деле же, ввиду высокого уровня текучести идет жесткий контроль, особенно за новыми сотрудниками, существует жесткая система наказаний при нарушении должностных инструкций, нередки увольнения и соответственно опять поиск и найм.

Немаловажным фактором является забота о здоровье сотрудников. Потому так популярны сегодня программы ДМС. Но наиболее эффективным проявлением заботы о здоровье является проведение медосмотра для сотрудников, в целях исключения возможных больничных листов из-за серьезных заболеваний.

Нельзя забывать и о социальной значимости внутрикорпоративных отношений, способствующих сплочению коллектива. Для решения данных вопросов хороши коллективные абонементы в бассейн, организация летнего отдыха для детей сотрудников, а также совместные корпоративные тренинги на природе, спартакиад для семей сотрудников и т.д.

Руководству компании необходимо создать такую рабочую атмосферу, в которой каждый сотрудник имеет возможность реализовать себя как личность и как профессионал, ощущает ответственность за порученное дело и удовлетворенность результатами выполненной работы, чувствует признание и постоянную поддержку других членов команды.

Особое внимание хотелось бы уделить категории руководителей, т.к. в данном случае все традиционные льготы и компенсации уже не являются стимулирующим фактором. Поэтому, зная, что, как правило, у руководителей ненормированный рабочий день, для них одной из действенных компенсаций могла стать возможность стимулирования свободным временем или предоставления дополнительного отпуска (5 дней).

Качество человеческих ресурсов - это степень, с которой совокупность характеристик рабочей силы организации и ее организационной культуры выполняет требования, выдвигаемые внутренней и внешней средой при формировании конкурентных преимуществ. Разработанный в ПАО «Сбербанк России» подход к управлению качеством человеческих ресурсов исходит из того, что деятельность по управлению качеством должна осуществляться как в ходе формирования человеческих ресурсов организации, так и в процессе их использования. Качество человеческих ресурсов определяется действием многих случайных, местных и субъективных факторов.

Подводя итоги проведенному анализу можно отметить, что, несмотря на развитие филиала и его стабильное финансовое положение, происходит интенсивное движение персонала, особенно в категории молодых специалистов со стажем до 1 года или чуть более года. К сожалению, имеется тенденция ухода специалистов, получивших высшее образование (учившихся заочно) в другие компании, данная причина обусловлена несвоевременной работой с кадровым резервом, вследствие данной проблемы филиал несет дополнительные затраты на поиск новых сотрудников, их обучение и адаптацию.

3 Разработка эффективных стандартов моделирования поведения сотрудников Коми филиала Сбербанка России № 8617

Модель поведения руководства должна основываться на следующих принципах:

- открытость;

- готовность слушать;

- принятие аргументов оппонентов, если они оказываются сильнее.

Такая позиция позволяет наладить обратную связь с сотрудниками, благодаря которой они почувствуют большую определенность в жизни компании.

Организационная культура представляет собой некую идею или философию, общую для всех сотрудников компании вне зависимости от их служебного статуса и профессиональных обязанностей. Подобная система может считаться жизнеспособной, если она основывается не на формальных требованиях (например, к внешнему виду сотрудников), а на общечеловеческих ценностях: уважении к личности, соблюдении принципов деловой и профессиональной этики в отношениях между партнерами, персоналом, при общении с коллегами и потребителями.

Необходимо добавить к элементам организационной культуры «ходячие» истории, легенды и мифы, традиции, связанные с историей организации, ее успехами, уникальными профессиональными результатами ее сотрудников и церемониями. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда большее влияние на людей, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Своевременное и грамотное проведение всех процедур, связанных с внедрением и реализацией на практике организационной культуры будет способствовать формированию единой команды, нацеленной на общий результат, где каждый человек не только в полной мере раскрывает собственные способности, но и чувствует поддержку коллег.

Теперь разработаем предложенные мероприятия. Принимая во внимание, что в филиале много молодых сотрудников, получающих высшее образование и достаточное количество желающих повысить свой профессиональный уровень с помощью таких обучающих программ как MBA, целесообразно будет внедрить в практику предоставление финансовой субсидии на обучение.

Единственным спорным моментом при разработке данной Программы финансирования является целесообразность предоставления данной льготы всем сотрудникам, желающим получать образование. Т.к. предоставление финансовой помощи в данном случае, должно представлять собой процесс инвестирования в развитие персонала, а это значит, что с помощью полученных знаний сотрудник сможет осуществлять свою деятельность наиболее эффективно, что позволит компании выйти на новый уровень. К сожалению, не всякий сотрудник после прохождения данных мероприятий способен не только выслушать теорию, но и эффективно применять ее на практике.

Для того, чтобы финансирование обучения не являлось напрасной тратой денег компании, стоит проводить диагностику предполагаемых «учеников», используя специальную систему методик оценки личностных и мотивационных факторов (Центр Оценки), дающих более 60% гарантии правильности принимаемого решения. Имеет смысл разработать Центр Оценки для определения потенциала сотрудников и на основании полученных результатов принимать решение о предоставления финансирования или отказа от финансирования сотрудникам.

Методика Центра оценки заключает в себе полезные результаты, как для руководителей, так и для самих сотрудников.

Руководителям Центр оценки позволяет:

получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально-важных личностных качествах (компетенциях) сотрудников;