Файл: «Основные этапы развития проектного менеджмента. «Гуру» проектного менеджмента».pdf

Рассмотрим обратный процесс – реакцию фирмы на изменение цен конкурентами. Как следует реагировать фирме на изменение цен, предпринятое кем-то из конкурентов? Для этого следует задуматься. Почему конкурент изменил цену – для завоевания рынка, использование недогруженных производственных мощностей, компенсирования изменившихся издержек или чтобы положить начало изменению цен в отрасли в целом? Что произойдет с долей рынка фирмы и ее доходами, если она не примет ответных мер? Собираются ли принимать ответные меры другие фирмы?

Помимо решения этих вопросов, фирма должна провести более широкий анализ. Ей следует изучить проблемы, связанные с этапом жизненного цикла своего товара, значение этого товара в рамках своей товарной номенклатуры; изучить намерения и ресурсы конкурента, предложенную цену и чувствительность рынка с точки зрения ценностной значимости товара, динамику издержек в зависимости от объема производства и прочие возможности, открывающиеся перед фирмой.^[31]

Практически единственный способ сократить срок принятия решения об ответной реакции на шаг конкурента – предвидеть возможные ценовые маневры конкурента и заблаговременно подготовить ответные меры.

В заключение данной главы хочется привести успешный пример политики цен фирмы «Хьюблин» на «Смирновскую водку».^[32]

Фирма «Хьюблин, инк.» производит самую распространенную в США «Смирновскую водку», на долю которой приходится 23% американского рынка. В 60-х годах конкурент фирма «Вольфшмидт» предприняла атаку на позиции «Смирновской». Бутылки водки «Вольфшмидт» стала стоить на доллар меньше, ничем не отличаясь, как утверждал ее производитель, от «Смирновской» по качеству. Фирма «Хьюблин» почувствовала опасность возможного переключения потребителей на товар фирмы «Вольфшмидт» и продумала несколько вариантов контрмер.

1. Снижение цены «Смирновской» на доллар за бутылку с целью удержания своей доли рынка.

2. Сохранение цены на прежнем уровне, но увеличение расходов на рекламу и стимулирование сбыта.

3. Сохранение цены на прежнем уровне и непротиводействие сокращению доли рында.

Все три стратегических подхода должны были обязательно привести к сокращению прибылей. Казалось, что фирма «Хьюблин» попала в безвыходное положение.

И в этот момент специалисты «Хьюблин» разработали четвертую стратегию, которая оказалась блистательной. Фирма повысила цены на «Смирновскую» на доллар за бутылку! А в качестве конкурента водке «Вольфшмидт» предложила рынку водку новой марки ― «Рельска». Одновременно она выпустила и еще одну марку водки ― «Попов» ― по цене ниже цены водки «Вольфшмидт». В рамках стратегии товарного ассортимента «Смирновская» оказалась позиционированной как элитарная, а «Вольфшмидт» ― как рядовая марка водки. Искусный маневр фирмы «Хьюблин» позволил ей значительно увеличить свои общие прибыли.

Вся ирония заключается в том, что все три марки водки, предлагаемые фирмой «Хьюблин», почти не отличаются друг от друга ни по вкусу, ни по издержкам производства. Фирма «Хьюблин» научилась продавать практически один и тот же товар по разным ценам, обосновав каждую из них соответствующей эффективной концепцией.

Глава III. АНАЛИЗ ВЫХОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ СТАГНАЦИИ ПРИ ПОМОЩИ ПРОВЕДЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ ГОСТИНИЦЫ «УНИВЕРСИТЕТСКАЯ»

3.1 Общая характеристика предприятия

Гостиница «Университетская», построенная в 70-е годы ХХ века, в течение 20 лет служила гостиницей для иногородних студентов и аспирантов Московского Государственного Университета.

На сегодняшний день гостиница «Университетская» — это современный гостиничный комплекс, отвечающий актуальным требованиям и стандартам гостеприимства, комфорта и чистоты. Гостиница «Университетская» относится к категории эконом-класса, её доступные цены, отличный сервис и удобное расположение привлекают многочисленных туристов, в том числе, студентов и школьников.

Рис.7 Фотография здания гостиницы «Университетская»

Гостиница «Университетская» расположена рядом с Московским государственным университетом. К услугам гостей бесплатный Wi-Fi и бесплатная парковка. Рядом находится станция метро «Ломоносовский проспект».^[33]

Гостиница, номерной фонд которой включает 257 номеров различного класса, предлагает своим гостям размещение в одноместных, двухместных номерах различных категорий (эконом, стандарт, полулюкс, люкс). В каждом номере есть стандартный набор удобств: мини-холодильник, телевизор, ванная комната с набором необходимых туалетных и косметических принадлежностей (мыло, шампунь, гель для душа), а также полным комплектом полотенец для каждого гостя, включая полотенце для ног.

На первом этаже гостиницы расположено кафе, в меню которого представлены традиционные блюда русской и европейской кухни, кулинарные новинки и блюда постной кухни.

Согласно классификациям организации рабочего процесса по Л. Константину структура управления в гостинице «Университетская» относится больше к «синхронной». Здесь главенствует принцип правильной подборки и расстановки персонала, согласно их качествам, которые необходимы для грамотного достижения организационных целей и задач.

Корпоративным клиентам гостиница «Университетская» предлагает все необходимые услуги и прекрасные условия. В здании гостиницы имеются 6 конференц-залов разной вместительности и метража – Благовещенский, Воскресенский, Преображенский, Рождественский, Троицкий и Трапезный залы. В каждом зале есть все необходимое оборудование. Эти помещения предназначены для проведения бизнес-мероприятий, таких как: совещания, переговоры, конференции, семинары, презентации, банкеты и иные события.

Гостиница «Университетская» находится под управлением АНО «Паломнический центр» Московского Патриархата. На 15 этаже отеля расположен домовый храм святой равноапостольной княгини Ольги, где каждое воскресенье совершается Божественная литургия.

Бюджетные (дешевые) номера гостиницы – результат взвешенной политики и разумного похода к управлению отелем. Забронировать номер можно любым способом: по телефону и по интернету.

3.2 Анализ динамики бухгалтерского баланса АНО "ПАЛОМНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР"

В открытых источниках есть данные о бухгалтерской отчетности юрлица АНО "ПАЛОМНИЧЕСКИЙ ЦЕНТР" (ОГРН 1027739315152, ИНН 7705257424), зарегистрированного 8 февраля 2000 года, за 2012 – 2017 гг. Анализ динамики активов показывает рост внеоборотных активов c 0 тыс.руб. до 7 563 тыс.руб., при этом сумма по основным средствам увеличилась на 4 293 тыс.руб.. Рост оборотных активов составляет 31 829 тыс.руб. c 0 тыс.руб. до 31 829 тыс.руб., при уменьшении дебиторской задолженности на 11 021 тыс.руб.. Рассмотрим динамику бухгалтерского баланса предприятия с 2012 – 2017гг.^[34]

Рис. 8. Финансовые результаты деятельности Предприятия за 2015 г.

1. Чистая прибыль Предприятия по итогам 2015 г составила 8 225 тыс. руб. и была включена в состав целевых средств, предназначенных для финансирования уставной деятельности Предприятия.
2. Произведено расходов в 2015 г. году за счет целевых средств на общую сумму:17 392 950

Рис.9. Показатель рентабельности в динамике

Вывод: в 2015 г по сравнению с 2014 г отмечается отрицательная динамика роста показателей рентабельности, что говорит о снижении доходности Предприятия.

Рис.10. Продолжительность оборота коэффициентов деловой активности

Вывод: отмечается замедление оборачиваемости дебиторской задолженности в днях на протяжении всего рассматриваемого периода. Данный показатель непосредственно связан с финансовой устойчивостью Предприятия и его ликвидностью: чем его значение ниже, тем лучше. Объяснение базируется на том, что чем Предприятие быстрее получает деньги за свои услуги, тем оно быстрее включает их как в производственный оборот, так и для погашения своих долгов.

Рис.11. Сравнение продолжительности оборота дебиторской и кредиторской задолженности в 2015 г

Вывод: рост показателя продолжительности оборота кредиторской задолженности, говорит о снижении скорости оплаты долгов Предприятием перед своими кредиторами. Однако продолжительность одного оборота дебиторской задолженности на конец отчетного периода ниже скорости погашения кредиторской задолженности, что говорит о том, что Предприятие "собирает долги" по своим дебиторам быстрее, чем рассчитывается с кредиторами по своим обязательствам.

3.3 Анализ причин возникновения стагнации предприятия Гостиницы «Университетская»

В 2015 г. предприятие зафиксировало стагнацию по ряду причин:

• снижение уровня загрузки гостиницы;
• низкий рейтинг во всемирной системе бронирования Booking.com;
• программное обеспечение предприятия не отвечало запросам сервиса предприятия;
• отсутствие возможности сделать предложение на рынок в понятном для большинства гостей виде (хаотичное описание категорий номеров) способствовало отсутствию определенной ценовой политики;
• сайт предприятия не был заточен на систему онлайн-бронирования, только предоставлял описательную информацию;
• один из этажей здания гостиницы находился на реконструкции, что тоже наносило ущерб доходу предприятия;
• не соотношение количества посадочных мест в зоне кафе с загрузкой номеров гостиницы;

Основная причина провала заключалась в том, что предприятие ориентировалось на частные обращения от небольшого числа потребителей, в то время как, рынок гостиничных продаж уже активно уходил в зону онлайн-бронирования, набирая обороты в системе интернет услуг.

Перед руководством предприятия встал вопрос о реализации технологического проекта, целью которого стала реструктуризация отдела продаж и бронирования в гостиничном комплексе.

3.4 План реализации технологического проекта в гостинице «Университетская»

Основными задачами технологического проекта были следующими:

• установить новое клиент-сервисное приложение для обработки поступающих броней;
• автоматизации работу персонала;
• подключить каналы интернет-бронирования;
• упорядочить канал электронных продаж

Для того чтобы вывести предприятие из стагнации, был разработан стратегически-оперативный план успешной реализации поставленной цели. (Приложение 3).

По срокам проект был реализован меньше, чем за год с ноября 2015г. по июнь 2016г. Этот большой проект по технической и организационной составляющим был сложным. Потребовалось длительное время для обучения персонала работе в новом клиент-сервисном приложении (Logus HMS), также затруднительным процессом стал перенос данных из старой программы в новое приложение. Из-за возникших в работе коллектива нововведений некоторые сотрудники были вынуждены уволиться, что привело к набору нового персонала в отделе бронирования. Инвестиционная часть проекта обошлась предприятию в сумму около 2 млн. руб.

В первую очередь для вывода предприятия из стагнации потребовалось перестроить продажи с индивидуальных запросов на онлайн-канал, упорядочить предложение (услуги) гостиницы, упорядочить канал электронных продаж. В 2015г. предприятие начало предпринимать попытки динамического ценообразования в отдельных электронных каналах бронирования.

С момента старта реализации проекта перед инженерным отделом гостиницы встала задача - поддерживать текущее состояние здания гостиницы. С декабря 2015г. начались активные ремонты номерного фонда (косметика ванных комнат, перевод номеров из экономов в стандарты). Сейчас в гостинице брошены все усилия на улучшение гостевой зоны, увеличение количества посадочных мест в зоне кафе, в т. ч. расширение самой площади кафе.