Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке. ПАО «Мегафон».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Выход на рынок сбыта предполагает конкурентную борьбу. Для того чтобы стать победителем в конкурентной борьбе необходимо обладать определенным конкурентным преимуществом на рынке.

В современных экономических условиях конкурентные стратегии играют важную роль. Данный инструмент позволяет предприятию добиться конкурентных преимуществ. Эффективность конкурентных стратегий влияет на всю конкурентоспособность организации.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Каковы затраты на сырье и материалы, какой имеет парк оборудования, какой уровень квалификации работников, обладает ли перспективными техническими новинками.

В настоящих экономических условиях предприятие или организация практически на 100% зависит от её возможности конкурировать с другими организациями как на внутреннем рынке страны, так и на внешнеэкономическом.

Данные обстоятельства определяют актуальность темы работы.

Цель исследования: исследование конкурентной стратегии организации на примере ПАО «Мегафон».

Задачи:

1) Раскрыть сущность понятия конкурентная стратегия;

2) Исследовать типы конкурентных стратегий и способы достижения конкурентных преимуществ;

3) Рассмотреть особенности формирования конкурентных преимуществ организаций-операторов сотовой связи;

5) Проанализировать конкурентные позиции и конкурентную стратегию ПАО «Мегафон»;

6) Определить основные направления достижения конкурентных преимуществ ПАО «Мегафон» в рамках ее конкурентной стратегии.

Объект исследования: ПАО «Мегафон».

Предмет исследования: конкурентная стратегия ПАО «Мегафон».

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы. Во введении обозначена актуальность исследования, определены цели и задачи, объект и предмет исследования.

Теоретической основой исследования являются работы и публикации специалистов по вопросам конкурентоспособности: основоположников классических методик и стратегий: М.Портера, Ф.Котлера, Р.А. Фатхутдинова, труды российских ученых, Л.Г.Раменского, материалы официального сайта компании Мегафон.

Методологической основой написания ВКР является использование методов: наблюдения, группировки, абсолютного и относительного сравнения, экономико-статистических, экспертного.

Практическая значимость заключается в возможности применения разработанных мероприятий в реальных условиях компании ПАО «Мегафон».

Глава 1. Роль конкурентных стратегий в реализации конкурентных преимуществ компании

1.1. Конкурентная стратегия: понятие и классификация

«Продуктом» системы управления рыночными возможностями компании являются конкурентные преимущества. Подобно тому, как не существует компании без потребности в ее продуктах (услугах). так не существует рыночных возможностей без конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества делают компанию узнаваемой на рынке, защищают от воздействий конкурентных сил.  Конкурентоспособность представляет собой результат, фиксирующий наличие конкурентных преимуществ, без которых она невозможна.

Конкурентное преимущество — это система, обладающая какой- либо эксклюзивной ценностью, дающей ей превосходство над конкурентами в экономической, технической и организационной сферах деятельности, возможность более эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами.[8,с.513]

Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности. Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании. [9, c.57] Стратегия –система управленческих решений, направленных на реализацию миссии организации.[1, c.315]

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие.[4,c.54] Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия — «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.[13]

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:[8, c.514]

• преимущества низкого порядка;
• преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

• рабочей силы;
• материалов (сырья), комплектующих изделий;
• различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка — это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго. К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.[13]

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.[14]

Еще одно очень важное преимущество на рынке — репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Основоположником теории конкурентоспособности социально- экономической системы можно назвать М. Портера. М. Портер отмечает, что стратегия должна основываться на всестороннем понимании структуры отрасли и процесса ее изменения. Несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. В любой отрасли суть конкуренции выражается пятью силами (рис.1) [7].

Рисунок 1. Пять сил, определяющих конкуренцию в отрасли с учетом расширенных характеристик

Модель пят сил конкуренции М. Портера является инструментом при систематической диагностике основных конкурентных сил, влияющих на рынок, и определения степени воздействия каждой из них.[3,c.140]

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

В настоящее время существует большое разнообразие стратегий, которые могут быть представлены в виде классификации.[13]

Рисунок 2. Виды конкурентных стратегий

В соответствии с приведенными классификационными признаками выделяются следующие.[13]

По возможности использования выделяют стратегии – типовые и оригинальные.

В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.

Корпоративная стратегия – это общая стратегия корпорации в целом.[5, с.56]

Деловая стратегия имеет целью установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособности предприятия на рынке.

Функциональная стратегия осуществляется в масштабах предприятия по выбранным функциональным направлениям: маркетингу, персоналу, финансам и т.д.[9]

Операционная стратегия реализуется в масштабах отдельных подразделений предприятия: рекламы, центров возникновения затрат и т.д.

В зависимости от типа функционирования выделяют конкурентные стратегии коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов, литалентов, которые отражают конкретный тип биологического поведения предприятия и имеют соответствующую аналогию с поведением биологических систем. Согласно так называемому биологическому подходу, предложенному российским ученым Л.Г. Раменским. [4, с.54]

Коммутанты, или "Серые мыши", – маленькие, гибкие предприятия, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса. Часто предлагают товары (услуги)-имитаторы, товары (услуги)-подделки, прочно не привязаны к определенной области деятельности, легко переходят из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью на рынке. Гибкость и приспособляемость составляют основу этой конкурентной стратегии.[14]

Коммутантами могут быть средние или малые предприятия, пережившие пик своей эффективности, более ориентированные на стабильный ограниченный спрос и услуги, чем на инновации и индивидуализированный подход к клиентам.

Патиенты, или "Хитрые лисы", – узкоспециализированные предприятия с количественным ростом (персонал, связи, подразделения), хорошо освоившие одну из ниш (областей потребностей) рынка. Не очень крупные предприятия, в течение многих лет производящие товары и услуги определенного типа. Конкурентная стратегия основана на узкой специализации, низких издержках и высоком качестве товара (услуг).

Виоленты, или "Слоны", "Львы", – предприятия-гиганты, достигшие максимально устойчивого положения на рынке и осуществляющие контроль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия – низкие издержки за счет большого масштаба деятельности и удовлетворения массового спроса покупателей.[4,c.54]

Эксплеренты, или "Ласточки", – начинающие, формирующиеся предприятия, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары (услуги). Основа деятельности – новые идеи, внешняя финансовая поддержка.

Литаленты, или "Умирающие", – это предприятия с излишне усложненной, неэффективной структурой, спадом финансовых показателей. Для них необходимо быстрое перепрофилирование на новый бизнес, новые технологии, новые рынки, ориентация на деструктуризацию и рефинансирование. [4,c.54]

Выделяют стратегии, обусловленные позицией предприятия в конкурентной борьбе: наступательная, оборонительная.[18]

Наступательная стратегия характерна для предприятий, основывающих свою деятельность на принципах предпринимательства. Проектируется и реализуется принципиально новый товар (услуга) или технология, приносящая конкурентные преимущества.

Оборонительная стратегия направлена на то, чтобы удержать конкурентные позиции предприятия на уже освоенных рынках сбыта. Основная функция стратегии – активизировать соотношение "затраты – результат" с собственными выгодами и выгодами для покупателей. Конкурентная борьба при такой стратегии ведется не по оригинальности товара (услуги) или технологии, а по их цене, объемам предложения и качеству.

На основе анализа сил конкуренции Майкл Портер выделил три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применяемостью, с помощью которых организация может обеспечить себе конкурентные преимущества: лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование.[7]

Рисунок 3. Типовые стратегии предприятия по М. Портеру [3, c.140]

1. Лидерство по издержкам создает защиту от действия всех пяти сил конкуренции:[14]

• предприятие в состоянии получить прибыль при минимально допустимой для конкурентов цене;