Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем рынке. ПАО «Мегафон».pdf

• низкие издержки создают входной барьер для новых конкурентов и товаров-заменителей;

• низкие издержки защищают предприятие от действий сильных поставщиков, обеспечивая большую гибкость в случае повышения ими цен;

• сильные потребители не в состоянии добиваться снижения цен ниже уровня, приемлемого для самого сильного конкурента.

Низкоценовое лидерство эффективно при следующих условиях:[14]

• цена – доминирующая конкурентная сила;

• отраслевой продукт – стандартизированный, простой в изготовлении;

• отсутствие возможностей для дифференциации;

• "большие" покупатели имеют значительную торговую силу.

Низкоценовому лидерству присущи следующие риски:

• технологические изменения, обесценивающие предыдущий опыт и инвестиции;

• возможность копирования конкурентных преимуществ лидерства по издержкам предприятиями-конкурентами;

• неспособность вовремя вносить изменения в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.

2. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, которые готовы заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара (услуги).[14]

Дифференциация может быть горизонтальной (различия товаров или услуг по отдельным характеристикам, цена приблизительно одинаковая) и вертикальной (предлагаемые характеристики товаров или услуг, цены на них и средний платежеспособный уровень дохода потребителей различны).

Дифференциация также защищает предприятие от действия пяти конкурентных сил, но иным способом:[18]

• по отношению к конкурентам дифференциация снижает возможность замены товара, усиливает приверженность потребителей марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность;

• отличительные свойства товара и завоеванная приверженность клиентов защищают предприятие от товаров- заменителей;

• повышенная рентабельность увеличивает устойчивость к возможному повышению цен сильным поставщиком.

Дифференциация привлекательна при следующих условиях:[9]

• существует много путей для дифференциации продукта;

• организация имеет ноу-хау в области производства или маркетинга;

• потребности потенциальных потребителей различаются;

• немногие конкуренты в отрасли следуют схожим путем дифференциации;

• спрос неэластичен по цене;

• отраслевой рынок имеет сложную структуру.

Дифференциации может быть присуще следующее:

• разрыв в ценах на дифференцированный товар (услугу) относительно конкурентов с низкими издержками настолько велик, что сохранить приверженность марке не удается;

• роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар (услуга) становится привычным;

• восприятие дифференциации снижается под влиянием подделок и имитаций.

3. Фокусирование – сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка, потребительской нише, характеризующихся особыми потребностями, с целью лучшего, чем у конкурентов, их удовлетворения. Эта стратегия может опираться на лидерство по издержкам либо на дифференциацию, либо на то и другое, но в рамках целевого сегмента рынка.[14]

Фокусирование привлекательно тогда, когда:

• для большинства конкурентов слишком дорого или трудно освоить данную нишу;

• у предприятия нет достаточного количества ресурсов для освоения широких рыночных сегментов;

• отраслевые сегменты существенно различаются по размерам, темпам роста и интенсивности давления со стороны конкурентов;

• существуют относительно небольшие группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в полной мере.

К рискам фокусирования относятся:[18]

• разрыв в ценах в сравнении с неспециализированными товарами конкурентов становится очень большим;

• различия в требованиях к товару потребителей целевого сегмента рынка и рынка в целом сокращаются;

• конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.

В зависимости от жизненного цикла развития товара (услуги) или предприятия выделяют следующие стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, диверсифицированного роста, целенаправленного сокращения.

Стратегии концентрированного роста. К данной группе стратегий относятся:[17]

• стратегия усиления товарной позиции с уже освоенной услугой (или пакетом услуг) на уже освоенном рынке, например за счет дополнительных маркетинговых или рекламных усилий;

• стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимой услуги (пакета услуг);

• стратегия разработки новой услуги (пакета услуг) на уже освоенном рынке сбыта.

Стратегии интегрированного роста. В данной группе стратегий различают:[18]

• стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);

• стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями).

Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии со следующими типами диверсификации:[14]

• стратегия концентрической диверсификации (поиска дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг на существующей базе старого бизнеса; она остается в центре бизнеса);

• стратегия горизонтальной диверсификации (производство и реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже освоенном рынке сбыта);

• стратегия конгломератной диверсификации (организация расширяется за счет производства и реализации новых пакетов услуг, технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги реализуются на новых рынках).

Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в экономике. Их применение проходит не безболезненно для предприятия. В то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают:[14]

• стратегию "сбора урожая" (сокращение закупок и затрат на рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной перспективе от продажи имеющихся услуг);

• стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений или бизнесов,

расходов (разработка ряда мероприятий по сокращению затрат); которые плохо сочетаются с оставшимися);

• стратегию сокращения

• стратегию ликвидации бизнеса.

1.2. Особенности формирования конкурентных стратегий операторов сотовой связи

Успешное функционирование и развитие организации сотовой связи в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию стратегии конкурентных преимуществ, которая трактуется как совокупность действий направленных на достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли.[10]

В условиях возрастающей конкуренции для предприятий сотовой связи целесообразно рассмотрение основных методов ведения конкурентной борьбы с выделением отраслевой специфики, структуры предоставляемых услуг, состояния бизнес процессов, ресурсных возможностей предприятия и требований рынка. Основные методы ведения конкурентной борьбы предприятия оператора на разных этапах развития рынка сотовой связи представлены на рис. 4.[6]

В зависимости от степени формирования стратегии конкурентных преимуществ оператором сотовой связи использовались на разных этапах развития рынка те или иные методы ведения конкурентного соперничества. На этапе становления рынка сотовой связи конкуренция между предприятиями операторами заключается в охвате как можно большего количества региональных рынков (расширения зоны покрытия) с целью привлечения в свои сети большего количества абонентов и их последующее удержание от перехода к конкурентам посредством предоставления базовых (голосовых) услуг.

Этап развития рынка характеризуется простым наращиванием операторами сотовой связи абонентской базы, посредством ценовой конкуренции, на основе дифференциации системы тарифных планов. Привлечение абонентов происходит путём снижения тарифов на основные (голосовые) услуги связи.[15]

На следующем этапе происходит рост рынка сотовой связи, где всё большее значение в борьбе за абонентов приобретают качество и сервис предоставляемых услуг связи, репутация торговой марки, возможности развития дополнительных услуг, а также слияние сотовой связи с инновационными и информационными технологиями.[6]

Современный этап характеризуется насыщением рынка, как самими услугами сотовой связи, так и количеством абонентов (по количеству SIM карт) превышающих в несколько раз численность страны. Поэтому, для успешного развития оператора сотовой связи в данном секторе телекоммуникаций необходимо сформировать стратегию конкурентных преимуществ, которая позволит варьировать стратегические решения во многих областях ведения конкурентной борьбы (ориентация на качество и сервис предоставляемых услуг сотовой связи; дифференциация системы ценообразования; ориентация на имидж компании оператора; или на инновационную и информационную деятельность; дифференциация ассортимента дополнительных услуг и т.д.). [15]

Рисунок 4. Методы ведения конкурентной борьбы предприятия оператора сотовой связи на разных этапах развития рынка

Процесс формирования и поддержания стратегии конкурентных преимуществ затрагивает весь механизм деятельности предприятия сотовой связи и представляет собой последовательность стратегических действий, эффективность использования которых обусловлена наличием соответствующих предпосылок, как во внешней, так и во внутренней среде предприятия.[6] При формировании данной стратегии должны сочетаться как управленческие аспекты, так и другие, менее осязаемые элементы, оценка которых часто выходит из области чисто рациональных мотивов (такие как, учёт полезности предоставляемых услуг сотовой связи, их потребительские свойства и ценность, новизна, доступность, безопасность и т.д.). Эффективность реализации стратегии конкурентных преимуществ, определяется уровнем конкурентоспособности, то есть достижением оператором стадии рыночной зрелости и расширением границы рынка предоставляемых услуг.

С целью обеспечения конкурентоспособности оператора сотовой связи на рисунке 5 представлен алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ на основе внедрения и использования услуг с добавленной стоимостью.[6]

Алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи рассматривается как процесс, связанный с осуществлением мониторинга конъюнктуры рынка сотовой связи, оценкой деятельности и анализом достигнутых результатов. Эффективность реализации стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи, определяется уровнем конкурентоспособности, то есть расширением границы рынка предоставляемых услуг, ростом доходов и увеличением ARPU (среднего за период дохода от одного абонента).[10]

Успех оператора сотовой связи зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом. Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия - оператора сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами. В настоящее время, одним из устойчивых конкурентных преимуществ среди операторов сотовой связи является внедрение и расширение ассортимента дополнительных VAS услуг. В разных сегментах телекоммуникаций под данным термином могут подразумеваться несколько разные понятия. В сотовой связи обычно этим термином обозначают все не голосовые услуги, или так называемые услуги с добавленной стоимостью.[15]

Рисунок 5. Алгоритм формирования стратегии конкурентных преимуществ оператора сотовой связи [6]

Потребность в развитии услуг с добавленной стоимостью появилась у предприятий - операторов в связи с обострением конкуренции и насыщением рынка стандартными (голосовыми) услугами. На сегодняшний день, предоставление дополнительных услуг операторами сотовой связи сегментируется по нескольким направлениям: передача сообщений; передача данных; контент услуги и другие. В настоящее время операторы уделяют большое внимание планированию показателей дополнительных услуг, бюджета на их продвижение, оценке экономической эффективности с целью формирования устойчивого конкурентного преимущества и обеспечения конкурентоспособности.[6]

Таким образом, для обеспечения конкурентоспособности предприятия сотовой связи, находящегося на конкурентном рынке, важно выбрать оптимальную стратегию развития, исходя из специфики отрасли и ситуации на рынке региона. Но жёсткая конкуренция между операторами на рынках сотовой связи вносит некоторые коррективы, когда базовые стратегии оказываются малоэффективными. Тогда, для успешного развития оператора сотовой связи необходимо формирование стратегии конкурентных преимуществ, которая позволит варьировать многие стратегические решения, что существенно облегчит ведение конкурентной борьбы.