Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

В таблице 1 (Приложение 1) отражены основные функции служб и структурных подразделений филиала №100 ОАО «АСБ Беларусбанк», которые осуществляются в соответствии с Типовым Положением о филиале ОАО «АСБ Беларусбанк» №53.1 от 14.07.2014.

Учредительным документом ОАО «АСБ Беларусбанк» является устав, состоящий из восемнадцати глав. Т.к. филиалы, представительства банка не являются юридическими лицами, то филиал №100 ОАО «АСБ Беларусбанк» действует на основании положений, утвержденных Правлением банка, осуществляет методологическое и организационное руководство, контрольно-ревизионные функции в отношении филиалов, территориально им подчиненных.

2.2 Анализ кадровой стратегии филиала №100 – брестское областное управление ОАО «АСБ Беларусбанк»

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую стратегию. Кадровая стратегия представляет собой линию поведения в работе с персоналом [4].

Анализ системы управления включает анализ внешней и внутренней среды банка.

Анализ внешней среды не дает точных результатов, т.к. внешняя среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Однако данный анализ позволяет создать перечень опасностей, которые могут повилять на работу банка. К таким факторам можно отнести:

• капитал;
• государственные органы;
• потребители;
• конкуренты;
• поставщики;
• состояние экономики;
• политические факторы и др. [5]

Внутренняя среда банка представлена органическим сочетанием ее внутренних переменных. Однако даже этот факт не дает руководству полного контроля над всем, что происходит «внутри» банка. Анализируя внутреннюю среду особое внимание надо обратить на персонал, технологии, цели и задачи ОАО «АСБ Беларусбанк».

Проведем анализ такой важной составляющей кадровой стратегии, как работники банка. На рисунке 1 представлен состав работников банка по уровню образования.

Рисунок 1 – Анализ работников филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Источник: собственная разработка

Как видно из рисунка 1, практически все работники банка имеют высшее образование (85%), а люди, у которых только среднее образование, занимают только 5% от всего персонала. Это прежде всего зависит, что в области кредитных отношений должны работать люди, хорошо разбирающиеся в этой предметной области.

Проанализируем возрастной состав работников филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» (на рисунке 2).

Рисунок 2 – Возрастная структура работников ОАО «АСБ Беларусбанк»

Источник: собственная разработка [Бизнес-план банка]

Как видно из рисунка 2, большая часть работников филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанка» находятся в возрастном промежутке от 40 до 50 лет. Работников, в возрасте от 30 до 40 лет, на предприятии 1487 человек. Самый маленький удельный вес в общем количестве работников занимают люди, имеющие возраст 60-70 лет, они занимают лишь 1,29% в общем составе работников.

Все составные части кадровой стратегии выстроены таким образом, чтобы обеспечивать максимальную гибкость банка, его способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям внутренних и внешних экономических факторов.

При реализации кадровой стратегии ОАО «АСБ Беларусбанк» уделяет внимание всестороннему развитию профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников, предлагая для этого новые источники мотивации и стимулирования труда.

Главным стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Должна отсутствовать задержка выплаты заработной платы, не может безосновательно снижаться.

Проанализируем уровень заработной платы работников, в зависимости от должности работников (Таблица 1).

Таблица 1 – Анализ заработной платы в филиале №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Источник: собственная разработка

Заработная плата у работников данного банка достаточно высокая, и в большей степени выше, чем предлагают на других предприятиях.

Эффективным стимулом работника является не только заработная плата, но и материальная помощь в виде различных единовременных пособий на всевозможные нужды:

• жилье;
• некоторые виды коммунальных услуг;
• питание;
• транспорт;
• медицинские нужды и др.

Проанализируем единовременные выплаты, которые работодатель выплачивает в целях мотивации работников (Таблица 2).

Таблица 2 – Анализ единовременных выплат работникам филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Источник: Источник: собственная разработка

Из Таблицы 2 можно заметить, что ОАО «АСБ Беларусбанк» уделяет достаточно много внимания мотивации своего персонала. Так же можно заметить, что с каждым годом размер выплат имеет тенденцию к увеличению.

Однако в банке применяется не только материальное стимулирование, а также присутствует элементы нематериального стимулирования. Однако данный вид стимулирования не достаточно развит, применяется лишь в форме устной похвалы, награждения почетной грамотой во время празднования юбилеев и памятный событий организации.

Важным моментом в анализе стратегии банка, является анализ движения кадров ОАО «АСБ Беларусбанк». Данные для анализа движения кадров представлены в Таблице 3.

Таблица 3 – Анализ движения кадров ОАО «АСБ Беларусбанк»

Источник: Источник: собственная разработка

Как видно из Таблицы 3, в 2015 году имело место большое сокращение рабочих мест, что связано с начавшимся экономическим кризисом в стране. Однако в течение года банк сумел нормализовать свое финансовое положение и наблюдается прирост работников.

Так же можно заметить, что руководитель выделяет достаточно большие деньги для повышения квалификации своего персонала.

Основная задача ОАО «АСБ Беларусбанк» в области управления персоналом – обеспечение Банка высококвалифицированными кадрами, способными выполнять поставленные цели и задачи. Реализация стратегии предполагает решение вопросов по определению ключевых показателей эффективности для всех подразделений банка, создание систем повышения квалификации, аттестации работников в соответствии со стратегическими задачами, которые преследует в своей деятельности банк, но не противоречащие нормативных актам, законодательству в данной области.

Не маловажную роль в кадровой стратегии филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» играет «воспитание» корпоративного духа в коллективе, создание корпоративной культуры, формирование единых корпоративных ценностей для всего коллектива.

Кадровой стратегии филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк» основывается на понимании людских ресурсов, как ключевого ресурса управления. Отбор специалистов осуществляется на основе конкурса, а также на основе собеседования, опыта работы личных качеств кандидатов. Так же каждые три года проводится аттестация персонала, которая проводится для выявления наиболее способных работников для перевода их на более высокие должности, либо для повышения заработной платы. Однако в ходе данной аттестации выявляются работники, которым необходимо пройти повышение квалификации, т.к. уровень их знаний уже не отвечает исполняемым должностным обязанностям.

Кадровая стратегия ОАО «АСБ Беларусбанк» основывается на следующих базовых принципах:

• банк рассматривает персонал, как человеческий ресурс, способный обеспечить ей конкурентные;
• управление персоналом основывается в первую очередь на преобладании экономических и социально-психологических способов;
• персонал ОАО «АСБ Беларусбанк» рассматривается как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал - как долгосрочные инвестиции в развитие банка;
• персонал филиала является носителем корпоративной;
• банк, как работодатель, и персонал выступают как социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения;

Руководство служб управления персоналом в полной мере участвует в процессе подготовки корпоративной стратегии, а не только в ее реализации.

ГЛАВА 3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ БАНКА

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой стратегии филиала №100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк»

Успешный руководитель не должен придерживаться только одного стиля управления, а должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния.

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в банке является одним из наиболее важных моментов, который должен учитываться любым руководителем.

Знание и правильное использование всех элементов культуры управленца не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятия, следовательно, невозможно игнорировать на любом этапе деятельности важности кадровой стратегии.

Для устранения выявленных недостатков кадровой стратегии банка и ее совершенствования разработаны следующие рекомендации:

1. предлагаем ввести двухуровневую систему материального премирования. На первом – структурном уровне – величина премий работников. Определяется экономическим результатом работы каждого структурного подразделения. Второй уровень должен стать комплексом вспомогательных инструментов для реализации программ управления персоналом. В связи с этим можно ввести следующий перечень индивидуальных выплат:

• ежегодная премия лучшему менеджеру отдела в размере его оклада;
• ежегодная премия лучшему работнику банка;
• ежегодная премия «самому ответственному работнику»;
• ежегодная премия тем работникам, которые повысили свою квалификацию;

1. Однако у персонала необходимо развивать заинтересованность не только в материальном стимулировании, но также развивать систему нематериального стимулирования. Целью ее формирования является стимулирование реализации трудового и творческого потенциала работников, улучшение социально-психологического климата на предприятии;
2. Необходимо оптимизировать работу с кадровым резервом. Для этого необходимо сформировать перечень должностей, по которым составляется кадровый резерв, сформировать список кандидатов в резерв по каждой должности, разработать программу обучения для участников кадрового резерва. Тем самым, руководитель всегда будет уверен в том, что новые работники будут высококвалифицированными, подготовленными, и не «затормозят» работу банка;
3. Также можно определить зоны ответственности в Банке по каждому функциональному блоку, подразделению;
4. Разработать показатели, для оценки эффективности деятельности подразделений кадрового регулирования;
5. Провести аудит кадровой стратегии на предмет соответствия основным принципам формирования кадровой стратегии.