Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

ВВЕДЕНИЕ

В условиях современной экономической ситуации каждое предприятие стремится оптимизировать свою деятельность для успешного функционирования не только в настоящем времени, но и на долгосрочную перспективу.

Немаловажную роль в условиях реформирования экономики социально-трудовой сферы занимает вопрос управления трудовыми ресурсами, что обуславливает актуальность выбранной темы.

Практика функционирования большинства предприятий свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по их управлению с системой управления персоналом.

С помощью грамотной организации системы работы с персоналом, можно минимизировать трудовые и материальные ресурсы, решая стратегические задачи предприятия.

Реализуя задачи кадровой стратегии, банк достигает стратегических целей управления персоналом, которые ориентированы на сближение интересов работников с интересами банка в достижении повышения эффективности работы.

В большинстве случаев кадровая стратегия не связана со стратегией развития банка, что приводит к потере конкурентоспособности.

Для предприятий банковской сферы особенно актуальны проблемы устойчивого развития, т.к. стабильность банка гарантирует надежность его функционирования.

Учитывая то, что банки являются достаточно крупными корпорациями, они достаточно часто сталкиваются с кадровыми проблемами (например, потери или нехватка высококвалифицированных сотрудников).

В связи со всем вышеизложенным, целью курсовой работы является исследование кадровой стратегии банка как инструмента управления персоналом.

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты становления и формирования кадровой стратегии;

- провести анализ кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО

«АСБ Беларусбанк»;

- выявить слабые стороны кадровой стратегии ОАО «АСБ Беларусбанк»;

- разработать мероприятия по усовершенствованию кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк».

Объект исследования - филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк».

Предмет исследования – кадровая стратегия филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк».

В главе 1 рассмотрены теоретические основы кадровой стратегии, во главе 2 – проведен анализ кадровой стратегии филиала № 100 – БОУ ОАО «АСБ Беларусбанк», в главе 3 – представлены мероприятия по усовершенствованию системы работы с персоналом.

Теоретической и практической базой для написания данной курсовой работы являются труды российских и зарубежных экономистов, внутренние материалы и документы ОАО «АСБ Беларусбанк», а также статьи из периодических изданий.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Сущность кадровой стратегии организации

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива. 

В условиях экономики настоящего времени в работе с кадрами наступил переломный период, который характеризует рост внимания к личности работника, к поискам новых стимулов, что создает проблему создания системы управления персоналом, базирующейся в основном на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника с интересами организации [18. С.76].

Любая организация, нацеленная на успешное существование на рынке, планирует свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Кадровая стратегия и кадровая политика организации играет одну из главных ролей в этих планах.

На кадровую стратегию огромное влияние оказывают основные пять факторов, которые при выборе кадровой стратегии каждая организация должна тщательно проанализировать:

• экономический;
• политический;
• правовой;
• социальный;
• фактов внешней среды. [7]

Как правило, впервые потребность в стратегическом планировании возникает на этапе формализации предприятия. [7]

Разработка стратегии осуществляется на основании анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами. 

Общая стратегия развития любой крупной компании, согласно теории М. Портера, состоит из двух основных стратегий: базовой и обеспечивающей (функциональной). [4]

Базовая стратегия ориентирует деятельность предприятия на устойчивое развитие и сохранение конкурентоспособности на рынке.

Базовая и функциональные стратегии развития компании формируют свои требования не только к деятельности компании в целом, но и к ее подразделениям и персоналу.

Сущность кадровой стратегии состоит в том, чтобы обеспечивать разработку и реализацию стратегических планов структурных организации в целом и структурных подразделений. [2]

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.). [5]

Реализация кадровой стратегии включает в себя следующие этапы: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения включает в себя:

• разработку плана внедрения стратегии;
• разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
• подготовительные мероприятия по внедрению стратегии.

На этапе внедрения всех работников необходимо проинформировать о направлениях принятой стратегии, об ее основных задачах, посредством проведения семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом. [7]

На процесс внедрения стратегии влияет ряд факторов:

1. взаимосвязь и характер разделения полномочий;
2. наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
3. качество организационных структур управления персоналом;
4. наличие технологий внедрения стратегии;
5. качество и совместимость с организационной структурой;
6. качество и состав применяемых методов управления персоналом. [9]

Стратегический контроль определяем соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды.

Стратегический контроль реализуется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов. 

На формирование кадровой стратегии организации оказывают влияние факторы макро- и микросреды. [8]

На первую группу факторов работодатель практически не может повлиять, поэтому руководитель может только учитывать их при формировании собственной кадровой стратегии, стремясь при этом:

• максимально использовать предоставляемые ими дополнительные рыночные возможности;
• нейтрализовать связанные с их действием рыночные опасности.

К факторам макросреды можно отнести:

• нормативно-правовая база, используемая государством в процессе регулирования трудовых отношений;
• состояние рынка труда на территории конкретного региона;
• особенности трудовой ментальности работников.

Факторы микросреды определяются индивидуальными особенностями конкретной организации. К данным факторам можно отнести:

• общая миссия;
• социальны ориентиры руководителя предприятия;
• финансовые возможности организации;
• имидж организации на рынке труда, от которого прямо зависят конкурентные преимущества и конкурентные недостатки, проявляющие себя при реализации большинства стратегических целей по кадровому направлению;
• уровень профессионализма сотрудников кадровой службы.

Основными принципами, на которые необходимо опираться при формировании и последующей актуализации кадровой стратегии выступают:

• ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования;
• четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в процессе разработки и реализации стратегии между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;
• реальность, конкретность, измеримость и непротиворечивость целей, отраженных в стратегии. [22]

Эффективность определения кадровой стратегии определяется степенью форсированности компонентов управленческого мышления руководителя, а именно:

• рабочей концепции;
• модели (как образец действий);
• философии (как набора представлений);
• методологии (как системы методов анализа и преобразования).[9]

Кадровая стратегии организации является важность частью успешного ведения бизнеса. Уровень развития персонала непосредственно влияет на конкурентные возможности предприятия и его стратегические преимущества.

1.2 Классификация доктрин кадровой стратегии

Основная часть руководителей считает, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии организации и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. [25]

Однако каждое направление работы с персоналом подкрепляется конкретным перечнем работ, содержащим сроки выполнения и ответственных за каждое мероприятие. Все направления взаимосвязаны друг с другом и в целом стратегия зависит от работы по каждому направлению.

Кадровая стратегия базируется на одной из доктрин организации трудовых отношений, выступающих в качестве ее основы. [22]

Первой появилась доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов, предполагающая отношение администрации к своему персоналу, как потребляемому ресурсу. При этом игнорируется тот факт, что «человеческий фактор» может повлиять на процесс использования. В результате чего любые расходы, выходящие за рамки допустимых (установленных самим работодателем), признаются нецелесообразными. [23]

При ориентации на эту доктрину кадровая стратегия предполагает:

• оплату труда на низшем уровне;
• установление социальных, экологических и других условиях труда на законодательном минимуме;
• психологическая и дополнительная социальная поддержка распространяется только на руководителей;
• приоритет административных методов управления в ущерб экономической мотивации;
• очень развитый контроль за работой и жесткие санкции за возможные нарушения. [20]

Для данной доктрины характерны следующие преимущества:

• очень низкий уровень затрат;
• простота применения; 

Основными недостатками доктрины эффективного потребления трудовые ресурсов выступают:

• неспособность сохранить высококвалифицированные кадры из-за игнорирования «человеческого фактора»;
• невозможность формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений «корпоративного духа»;
• высокий уровень конфликтов в коллективе, грубого и безответственного поведения персонала, в целях мести работодателю;
• формирование отношения найма только на текущую, краткосрочную перспективу. [20]

Данную доктрину допускается применять в случае, если используется преимущественно малоквалифицированный труд. 

В конце 20-х годов XX века в США началось формирование новой концепции трудовых отношений – доктрины развития человеческого капитала организации. Одним из основоположников доктрины был профессор Гарвардского университета Э. Мейо, автор концепции персонального менеджмента, известной как «школа человеческих отношений». [21]

Данная доктрина предполагает, что к работникам относятся не как к «потребляемым ресурсам», а как к элементу капитала предприятия. Что предполагает не постоянное увеличение численности работников, а улучшение самой структуры персонала (например, за счет увеличения удельного веса высококвалифицированных работников). Одна применение данной доктрины вынуждает руководителей тратить деньги в развитие данной стратегии.