Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций.pdf

Основными преимуществами доктрины развития человеческого капитала являются:

• позволяет достичь большей «самоотдачи» от работников, чем требует работодатель;
• в приоритете кадровой стратегии стоит формирование и поддержание «корпоративного духа»;
• формирование отношений найма на основе соображений взаимовыгодного характера.

Для данной доктрины присущи следующие недостатки:

• существенно более высокие затраты по кадровому направлению;
• высокие требования к компетенции персонала кадровой службы;
• технологическая сложность системы управления персоналом. [9]

Доктрину развития человеческого ресурса рекомендуется применять организациям, которые в своей деятельности ориентированы на использование интеллектуального и творческого труда ограниченного числа специалистов.

В условиях современного рынка возможность применения доктрины развития человеческого капитала невозможно из-за ряда причин. В связи с этим существует третий вид доктрины – доктрина рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала, которая сочетает в себе первые две доктрины. Главным принципом данной доктрины выступает обеспечение баланса между двумя группами воздействия на персонал - мотивации к наиболее продуктивному труду и наказания за сознательно допущенные нарушения. [23]

Доктрина эффективного потребления трудовых ресурсов позволяет применять к работникам санкции, а доктрина развития человеческого капитала строго регламентирует применение данных санкций. [16]

Практическое использование доктрины рационального сочетания мотивированности и ответственности персонала рекомендуется использовать большинству отечественных предприятий. [19]

1.3 Особенности кадровой стратегии кредитной организации

Особенность банковской деятельности состоит в том, что банк в основном производит нематериальные услуги, качество которых напрямую зависит от квалификации банковских работников. [14]

Учитывая отраслевую специфику кредитный организаций, кадровая стратегия банка будет определяться рядом основных факторов:

1. повышенное требование со стороны работодателя к используемым трудовым ресурсам, а в особенности:

• к уровню базового образования (необходимость иметь высшее или средне-специальное профессиональное образование);
• к уровню профессиональной специализации (например, квалификация экономист, специальность финансы и кредит, общая специализация банковское дело, функциональная специализация кредитные операции, предметная специализация ипотечное кредитование);
• к уровню ответственности;
• к уровню психологической устойчивости, т.к. имеется возможность большого стресса на большинстве вакансий;

1. повышенное требование со стороны наемных работников к работодателям в области:

• уровня оплаты труда, социальной и психологической поддержки;
• уровню культуры управления персоналом;
• постоянного и регулярного повышения квалификации. [16]

Для того чтобы более подробно и достоверно описать специфику стратегии банка, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности сотрудников банка, а также особенность работы в банке.

Можно выделить семь основных особенностей работы банковской системы:

1. высокая текучесть кадров – в условиях экономической нестабильности люди склонные искать новую работу в большей степени, если в стабильной экономической системе;
2. узкая специализация – работник, в основном, отвечает за один участок работы, в результате долгого пребывания только в одной области специалист становится узконаправленным, однако которого сложно заменить из-за того, что он знает порученную ему работу лучше других;
3. жесткий контроль со стороны регулирующего органа (ни один вид деятельности не имеет столько регулирующих нормативных и правовых документов);
4. технологичность рабочего процесса – уровень автоматизации рабочих процессов развит намного выше, чем на предприятиях;
5. отраслевые структурные особенности (в системе банка огромного количество подразделений: филиалы, отделения, центры банковских услуг, операционные кассы);
6. командность – в банках принята система распределения ответственности между работниками;
7. слабая управленческая подготовка банковских менеджментов – в большинстве случаев руководитель в банке назначается из тех работников банка, которые проявили себя как высококвалифицированные специалисты. [12]

Учитывая все особенности банковского системы, можно сделать вывод, что кадровая стратегия банка не похожа на кадровые стратегии предприятий, занимающихся другим видом экономической деятельности.

Таким образом, основными целями кадровой стратегии банка являются:

• оперативное и полное удовлетворение потребностей в трудовых ресурсах необходимого уровня подготовки (квалификации и специализации);
• создание организационных, психологических, экономических условий труда, достаточных для раскрытия трудового потенциала персонала;
• формирование в трудовом коллективе «корпоративного духа» как предпосылки сплоченности, ответственности и лояльности сотрудников разного уровня.

В связи со всем вышеизложенным, можно выделить основные стратегии кадровой службы банка:

1. стратегия регулирования численности персонала, целью которой является обеспечение полного удовлетворения потребностей банка в трудовых ресурсах и отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных сотрудников;
2. стратегия развития персонала предполагает эффективную профилактику кадровых рисков качественного характера, обеспечение постоянного высококвалифицированного уровня работников, а также ответственности сотрудников к требованиям руководителя;
3. стратегия мотивации персонала, целью которой выступает создание у всех уровней работников банка постоянной заинтересованности не только в добросовестном выполнении своего участка работы, но и в обеспечении дополнительных трудовых результатов;
4. социальная стратегия предполагает обеспечение дополнительных условий для формирования и поддержания в трудовом коллективе корпоративного духа и общего позитивного психологического климата, а также обеспечение наличия в системе управления персоналом дополнительного набора мотивационных инструментом группового и индивидуального характера. [18]

Кадровая стратегия отечественных банков имеет ряд специфических черт, которые обусловлены такими факторами, как:

• особый трудовой менталитет персонала, определяющий особое отношение к месту трудовой деятельности, к работодателю и обязательствам перед ним;
• недооценка большинства руководителей важности кадровой стратегии;
• отсутствие развитой инфраструктуры ранка труда в периферийных городах. [21]

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что успешная реализация кадровой стратегии развития персонала оказывает огромное влияние на успешную деятельность предприятия в целом.

ГЛАВА 2 КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА №100 – БРЕСТСКОЕ ОБЛАСТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОАО «АСБ БЕЛАРУСБАНК»

2.1. Общая характеристика филиала №100 – брестское областное управление ОАО «АСБ Беларусбанк»

Несмотря на то, что ОАО «Беларусбанк» был основан еще в 1922 году, современный этап его развития, которое обеспечило банку статус крупнейшего финансового учреждения в суверенной Беларуси, начался в августе 1995 года. 1995 год явился судьбоносным для банка и для страны. Указом Президента Республики Беларусь №340 от 30.08.1995 путем слияния Сберегательного банка Республики Беларусь и Акционерного коммерческого банка «Беларусбанк» было организовано Открытое акционерной общество «Сберегательный банк «Беларубснак». Так начался современный этап в развитии банка.

В том же 1995 году АСБ «Беларусбанк» назначается правительством банком-агентом по обслуживанию иностранных кредитный линий. В следующем, 1996 году, в состав АСБ «Беларусбанк» вошли отраслевые банки «Белсвязьбанк» и «Белжелдорбанк». Тогда же была внедрена система «Клиент-банк». Банк стал полноправным членом международной платежной системы Europay International.

В 1997 году отткрыты представительства АСБ "Беларусбанк" в России (Москва) и Польше (Варшава). Установлено специализированное оборудование для работы с продуктами платежной системы EUROCARD/MASTERCARD в режиме реального времени.

В 1998 году введен в эксплуатацию программно-технический комплекс "Центр межфилиальных расчетов" (ЦМФР), который позволил управлять потоками платежей, проводить платежи между клиентами банка по схеме "день в день".

В 2003 году открыто представительство АСБ "Беларусбанк" в Германии (Франкфурт-на-Майне).

7 июня 2005 г. Президентом Республики Беларусь А.Г. Лукашенко подписан Указ № 257 о присоединении "Акционерный коммерческий банк "МинскКомплексБанк" Закрытого акционерного общества к Открытому акционерному обществу "Сберегательный банк "Беларусбанк".

9 октября 2006 г. АСБ «Беларусбанк» принят в члены Международной форфейтинговой ассоциации (the International Forfaiting Association), став первым представителем финансово-банковских учреждений Республики Беларусь.

В июне 2007 года АСБ "Беларусбанк" первым среди банков страны открыл Представительство в г. Пекине, Китай.

В марте 2009 года в Варшаве подписано Соглашение о сотрудничестве между ОАО «АСБ Беларусбанк» и Варшавской фондовой биржей, что обеспечивает выход белорусских компаний на международный рынок капитала.

Все это привело к закреплению лидирующего положения «Беларусбанка» в финансовом секторе экономики республики. Т.к. в банке внедрены современные технологи, продолжена «цифровая революция» на местах, то банк получил международные рейтинги.

В брестском регионе «штабом» кардинальных преобразований стал головной филиал №100, получивший статус областного управления. В течение всего нескольких лет брестчанами был пройдет огромный путь: от скромных учреждений, выполнявших функции сберегательно-коммунальных касс, до современных финансово-кредитный организаций. При этом учреждения в Бресте сумели вырасти до уровня универсальных банков, имеющих внушительный оборот и впечатляющие списки крупных корпоративных клиентов.

Филиал №100 – БОУ ОАО "АСБ Беларусбанк" осуществляет свою деятельность на основании следующих лицензий:

• Лицензия на осуществление банковской деятельности № 1 от 28.08.2008 г., выданная Национальным банком Республики Беларусь.
• Лицензия Министерства финансов Республики Беларусь на право осуществления профессиональной и биржевой деятельности по ценным бумагам № 02200/5200-1246-1089

В соответствии с имеющимися лицензиями, банк имеет право на осуществление следующих видов деятельности:

• привлечение денежных средств физических и юридических лиц во вклады (депозиты);
• размещение привлеченных денежных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности и срочности;
• открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц;
• открытие и ведение счетов в драгоценных металлах;
• осуществление расчетного и кассового обслуживания физических и юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов;
• валютно-обменные операции;
• привлечение и размещение драгоценных металлов во вклады (депозиты);
• выдача банковских гарантий;
• инкассация наличных денежных средств, платежных инструкций, драгоценных металлов и драгоценных камней и иных ценностей;
• выпуск в обращение банковских пластиковых карточек;
• и другие

Органами управления ОАО «АСБ Беларусбанк» являются Общее собрание акционеров Банка, Наблюдательный Совет Банка, Правление Банка, возглавляемое Председателем Правления Банка. Филиалы не являются юридическими лицами, поэтому их организационная структура немного изменяется.

В структуру управления филиала входят следующие отделы:

• руководство (директор, заместитель директора)
• юридический отдел
• отдел по работе с персоналом
• финансово-экономический отдел
• отдел внутрибанковских операций и бухгалтерской отчетности
• отдел учета операций физических лиц
• центр розничного бизнеса
• центр корпоративного бизнеса
• отдел валютных операций и валютного контроля
• отдел по работе с ценностями
• отдел инкассации
• отдел автоматизации
• отдел безопасности
• административно-хозяйственный отдел
• отдел строительства и маркетинга недвижимости
• операционный отдел
• центры банковских услуг
• обменные пункты