Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях.pdf

Таким образом, в ОАО «Металлоконструкции» с многоступенчатой структурой информация внутри организации проходит путь последовательно от руководителя (заместителя) организации к руководителям сначала структурных подразделений, затем более мелких (отделы). Затем информация идет снизу вверх в основном в виде отчетов и справок о выполнении плановых показателей. Отметим, что обратная внутренняя связь на предприятии организована слабо. Системы сбора предложений не сформировано.

Основными формами передачи информации являются письменная, устная и электронная. Письменная форма передачи информации затруднена отсутствием Инструкции по документообороту, откуда вытекают проблемы качества и контроля информации. Устная передача информации на совещаниях и планерках затруднена частым отсутствием ряда сотрудников, имеющих разъездной характер.

3. ПРОБЛЕМЫ КОММУНИКАЦИЙ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

3.1. Рекомендации по совершенствованию внутренних коммуникаций

В ходе анализа коммуникаций в ОАО «Металлоконструкции» были выделены следующие проблемы:

1. Отсутствие системы обратной связи.
2. Низкая эффективность совещаний.
3. Отсутствие четко организованной системы документооборота.

В результате могут возникнуть ряд проблем. Во-первых – нарушается координация деятельности организации, страдает планирование деятельности. Работа, выполненная одним сотрудником, может быть повторно выполнена другим.

Во-вторых – страдает имидж организации, что косвенно или напрямую влияет на прибыльность, эффективность деятельности, а значит – и на устойчивость организации. Например, один сотрудник получает определенную информацию от внешней организации. В случае, если с этой же организацией будет взаимодействовать второй сотрудник и начнет запрашивать ту же самую информацию – это будет восприниматься внешней организацией однозначно отрицательно.

В-третьих – затрудняется адаптация новых сотрудников. Гораздо больше времени ими тратится на понимание процессов, происходящих в организации, на выяснение ответственных лиц. Не говоря о том, что при отсутствии должного информирования уже работающие в организации сотрудники могут даже не знать о появлении нового сотрудника.

Поэтому руководству ОАО «Металлоконструкции» необходимо принять ряд мер по совершенствованию коммуникационного процесса в организации.

В первую очередь, на наш взгляд, необходимо внедрение систему электронного документооборота (СЭД). Поскольку в компании уже много лет используется управленческая система на основе продуктов компании «1С», можно остановить выбор на «1С: Документооборот 8.2».

В компании необходимо при этом утвердить несколько документов:

• Положение по документообороту;
• Положение по электронному документообороту;
• откорректировать Должностные инструкции сотрудников;
• внести изменения в Положение о договорной работе;
• откорректировать Положения об отделах.

Основными преимуществами для компании станут:

Первое - это сокращение времени согласования документов. Благодаря оптимизации процессов, можно ввести так называемое веерное согласование, когда один документ параллельно рассматривается несколькими независимыми инстанциями. Для руководителя компании из всех функций СЭД наиболее полезными могут оказаться механизмы контроля исполнительской дисциплины.

Второе преимущество - протоколирование совещаний, внесение протоколов и рассылку выписок из протоколов тем, кто не участвовал, и соответственно контроль исполнения задач, поставленных в протоколе. Кроме того, имеется удобный защищенный доступ к конфиденциальной информации. Поиск документов станет быстрым и удобным. Кроме того, будет сведен на нет риск утраты документа.

В связи с недостаточной эффективностью традиционных совещаний в ОАО «Металлоконструкции» возможно внедрение видеоконференции - системы с двухсторонней передачей видеоизображений. Данная система связи используется коммуникантами, удаленными друг от друга на значительное расстояние. В процессе видеоконференции ее участники, удаленные друг от друга на значительное расстояние, могут видеть на мониторе себя и других участников.

Видеоконференции позволят сократить транспортные и командировочные расходы, вместе с тем, данный тип связи позволяет привлечь к решению проблем максимальное количество менеджеров и других сотрудников, территориально удаленных от главного офиса.

Рассмотрим сходство и отличие «традиционных» и «виртуальных» совещаний.

Во-первых, в обоих случаях у совещаний должна быть цель. Чем более четко она сформулирована, тем эффективнее будут результаты. Поскольку совещания нужны для принятия управленческих решений на разных уровнях – стратегическом, тактическом, оперативном, то и цель нужно формулировать соответствующим образом. Во-вторых, есть участники, которые могут быть как постоянными, так и приглашенными. И, в-третьих, имеются технические средства, помогающие проводить такие мероприятия. Для традиционных собраний это могут быть проекторы, с помощью которых руководству наглядно представляются отчеты и презентуются планы. Для виртуальных совещаний  - это компьютер с подключенным Интернетом, специальные наушники с микрофоном, чтобы каждый участник мог четко слышать и говорить. Можно применять и веб-камеры, скайп 25.

Рассмотрим основные требования для организации виртуальных совещаний в ОАО «Металлоконструкции»:

1. Методология: разработать Регламент проведения совещаний и принятия решений

2. Персонал: определить следующие роли:

• ответственный за подготовку, организатор и ведущий совещания;
• переводчик (если совещания проводятся с участием представителей компании разных стран);
• ключевые докладчики (перед каждым совещанием);
• у кого полномочия принятия решений по спорным вопросам.

3. Документальное обеспечение: организовать документооборот (подготовить шаблоны документов, ответственных за их подготовку, порядок работы с документами):

• сформировать типовую Повестку совещания (шаблон) с перечнем вопросов;
• сформировать типовой Протокол совещания (шаблон) с перечнем принятых решений;
• сформировать типовой проект решений (шаблон).

4. Проведение совещания: разработать четкие правила и обеспечить их соблюдение.

Рассмотрим правила проведения виртуальных совещаний:

1. Приглашение на совещание высылается всем участникам, ответ о принятии/отклонении приглашения высылается организатору через электронную почту.
2. Все участники обязаны быть в сети вовремя. Подключение к Интернету, настройки и тестовые звонки осуществляются участниками заранее до начала совещания.
3. Во время совещания строго придерживаться Повестки.
4. Организатор совещания) отвечает за соблюдение временных рамок и регламента, и только он имеет право перебить и остановить участника, чтобы передать слово следующему.
5. Для каждого совещания организатор совещания готовит Повестку, Протокол и обеспечивает рассылку всем участникам.
6. По получении Протокола все участники обязаны согласовать: принять или внести свои предложения, дополнения и замечания и выслать организатору, после чего организатор обязан выслать согласованный Протокол участникам для исполнения.
7. Решения согласованного Протокола являются обязательными к исполнению всеми участниками совещания 7, с.163.

Как было отмечено, на предприятии практически отсутствует система обратной связи внутри организации. Для улучшения восходящих потоков можно использовать ряд вспомогательных систем:

1. Система действий, обозначаемая термином «политика открытых дверей», представляет собой готовность руководителя любого ранга выслушивать предложения рядовых работников.
2. Система действий, называемая «выведением управления за пределы кабинета». Обход руководителем предприятия - хороший способ познакомиться с положением дел непосредственно. Однако не рекомендуется делать это слишком часто.

Также для совершенствования внутриорганизационных коммуникаций руководителю важно формировать командный дух в организации. Для этого можно использовать программы по «тимбилдингу», а также иные методы совершенствования групповой работы. В любом случае, крайне важно, чтобы каждый сотрудник понимал, что его деятельность, его решения влияют как на его ближайших коллег, так и на всю организацию в целом. Это приводит к пониманию важности отчетности о своей деятельности перед руководителем не только с целью контроля, но и с целью информирования, координации деятельности. В свою очередь руководителю необходимо создать условия для доведения важной информации о деятельности каждого отдельного сотрудника до всех в организации. Немаловажно для сотрудника поддерживать и горизонтальные связи, ставя в известность о своей деятельности тех сотрудников, кого эта деятельность может затронуть прямо или косвенно.

Созданию единого информационного пространства в компании и ускорению процесса адаптации новых сотрудников способствует внедрение «Корпоративных правил». В них должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам: стандарты переписки, переговоров, требования к внешнему виду, структура компании, правила пользования документами, порядок выплаты зарплаты. Одновременно необходимо использование внутреннего сайта, где может быть размещена вся важная информация об организации, новых сотрудниках и пр.

Разделим предложенные инструменты повышения эффективности системы внутренних коммуникаций на 4 основных вида: информационные (корпоративный сайт, информационная рассылка и т.д.), аналитические (анкетирование, обратная связь), коммуникативные (тренинги, мероприятия) и организационные (совещания, выступления руководства). Они представлены в табл. 3.

Таблица 3

Инструменты повышения эффективности системы внутренних коммуникаций составлено автором на основе [26]

Таким образом, будет сформирована система внутренних коммуникаций. Далее в целях формирования целостной коммуникационной стратегии в ОАО «Металлоконструкции» рассмотрим совершенствование системы внешних коммуникаций.

3.2. Совершенствование внешних коммуникаций

Как было отмечено в главе 2, предприятие в качестве канала внешних коммуникаций использует только рекламу и посещение выставок, а также сайт, эффективная политика внешних коммуникаций отсутствует.

В связи с этим предлагается разработать «Программу совершенствования внешних коммуникаций ОАО «Металлоконструкции»». На основе изученной литературы рассмотрим примерное ее содержание. Совершенствование внешних коммуникаций на предприятии должно поводиться в следующих направлениях:

1. Анализ рынка и целевой аудитории (определение основных приоритетов и  сформировавшихся стереотипов в отношении продукции).

2. Выбор эффективных коммуникативных каналов продвижения для данного сегмента.

3. Связи с СМИ (выбор прессы, статьи, ролики, PR-проекты в прессе и на TV).

4. Стимулирование продаж («Клуб потребителей», акции sales-promotions).

5. Разработка PR – концепции продвижения. Информационные поводы (с последующим освещением в СМИ). Менеджмент новостей.

6. Наружная реклама.

7. Direct-mail (прямая почтовая рассылка купонов на скидки).

8. Выставки.

9. Отслеживание эффективности Программы и уровня узнаваемости методом фокус-групп, мониторинга рынка, роста объемов продаж 7, с.314.

Реализация Программы в ОАО «Металлоконструкции» должна проводиться в несколько этапов:

1-й этап - исследовательский:

• социологические и маркетинговые исследования с целью анализа рынка, конкурентной среды, оценка и анализ стереотипов целевой группы потребителей продукции, оценка приоритетов и предпочтений в восприятии целевой аудитории. Оценка общей стратегии бизнеса;
• мониторинг СМИ:
• разработка концепции продвижения.

2-й этап - тестовый:

• тестирование концепции (методы фокус-групп, in-hall тестов, экспертных интервью);
• выбор наиболее эффективных каналов продвижения;
• создание информации, адекватной уровню восприятия целевой аудитории.

3-й этап – формирование коммуникативной стратегии на рынке (определение наиболее эффективных каналов передачи информации):