Файл: Кадровая стратегия современной организации. Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии..pdf

Активная кадровая стратегия делится на рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой стратегии руководство организации владеет качественной системой диагностики и обоснованным прогнозам развития ситуации на среднюю и долгосрочную перспективу и может влиять на создавшуюся ситуацию.

При авантюристической кадровой стратегии организация не располагает средствами прогнозирования ситуации с кадрами и диагностики персонала, но в программы целевого развития включены планы работы с кадрами, направленные на достижение целей, стоящих перед организацией, но не проанализированные с точки зрения возможного изменения ситуации. План работы с персоналом строится на внутреннем «чутье» руководителя. ^[18]9

По второму признаку можно выделить следующие типы кадровой стратегии:

Открытая кадровая стратегия характеризуется прозрачностью организации для потенциального сотрудника на любом уровне иерархии управления. ^[19]13К организациям использующих данную стратегию относятся фирмы, занимающиеся консалтинговой деятельностью, телекоммуникационными проектам, часто на работу принимают студентов. Открытая кадровая стратегия свойственна организациям, ориентированным на стремительное завоевание рынка и быстрого роста. ^[20]9

Закрытая кадровая стратегия характеризуется непроницаемостью для нового персонала на средник и высших уровнях управления. ^[21]13Кадровая стратегия данного типа характерна для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование духа причастности, а также возможно работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. ^[22]9

По третьему признаку можно выделить следующие типы кадровой стратегии:

Публичная кадровая стратегия. При данной стратегии информация размещается на официальном сайте или в иных её корпоративных отрытых изданиях, и доступна как собственному персоналу, так и любому субъекту внешнего рынка труда. Такой тип характерен для крупных корпораций, уделяющих постоянное внимание имиджу как носителей высокой корпоративной культуры и демонстрирующих приверженность принципам профессионального социально-ответственного предпринимательства.

Ограниченно-публичная кадровая стратегия – зафиксирована в закрытых для общего доступа корпоративных изданиях и регламентах, и доступна только собственному персоналу организации. Данный тип характерен для коммерческих структур, по различным причинам не заинтересованных в публичном освещении своей деятельности.

Конфиденциальная кадровая стратегия, либо вообще не зафиксирована на бумажных или электронных носителях, либо зафиксированная только во внутренних регламентах с высоким грифом конфиденциальности. Такая стратегия неизвестна основной части персонала, за исключением менеджеров высшего звена и немногих специалистов службы персонала и безопасности. Данный тип стратегии характерен для коммерческих структур, политика которых в отношении собственного персонала базируется на доктрине эффективного потребления трудовых ресурсов и носит асоциальный характер.^[23]6

По классификациям кадровой стратегии можно сделать вывод, что кадровая стратегия есть в любой организации, у руководителя может отсутствовать программы действий в отношении персонала, но есть определенная позиция, например, по поиску персонала, что это могут быть кандидаты только с внешней среды или наоборот.

Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии.

Важную роль в формировании, развитии и контроля кадровой стратегии играет кадровая служба, так как именно кадровая служба совместно с руководителями ведет всю работу, связанную с персоналом.

Кадровая служба взаимодействует со всеми потенциальными, работающими и даже при необходимости с уволенными сотрудниками. Формирует кадровые политики и следует им в процессе работы.

Рассмотрим основные задачи кадровой службы в формировании и развитии кадровой стратегии.

Первая задача – подбор персонала.

Подбор персонала проводится тогда, когда возникает потребность в работниках определенной профессии и квалификации. Потребность является результатом планирования персонала, текучести или увеличении объемов работ. Главной задачей кадровой службы – обеспечить наличие нужных людей. Организация должна найти такого человека, который соответствует требованиям, определяемым посредствам анализа содержания работы или должности (специальными знаниями, квалификацией, практическими навыками, определенными способностями и опытом работы, степенью ответственности и так далее).

Процесс подбора персонала определяется политикой, принятой в организации. ^[24]7

К данную политику по подбору персонала может также входить организация стажировок для студентов, так как это считается одним из видов подбора персонала.

От того, насколько сотрудник кадровой службы качественно выполняет свою работу при поиске кандидатов и работе со стажерами будет складываться первичное впечатление об организации у потенциальных сотрудников. Также это сказывается на имидже организации.

Вторая задача – адаптация сотрудников к работе и коллективу.

Необходимость в адаптации возникает с наймом нового сотрудника. Каждый человек по-разному оценивает новое место работы, кто-то может адаптироваться сразу, у кого-то возникают трудности с адаптацией, но кадровая служба должна помочь новому сотруднику плавно влиться в новый коллектив.

Для нового сотрудника организовывают комплекс мероприятий, направленных на ознакомление с общими условиями деятельности организации, а затем и со спецификой этих условий. ^[25]14

Третья задача – обучение персонала. При необходимости, кадровая служба занимается подготовкой, переподготовкой кадров и повышением квалификации.

Для организации это необходимо для:

• надлежащего уровня подготовки работника, соответствующая требованиям рабочего места (должности);
• возможности для продвижения работника.

Важной задачей кадровой службы является правильное определение численности работников, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров. В определении объема подготовки исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии трудообеспечении организации, балансовых расчетов потребности рабочей силы в профессиональном резерве и источников её пополнения, планов профессионально-квалифицированного продвижения работников. При этом следует сочетать перспективное планирование, опирающееся на выявление реальной потребности предприятия в кадрах, и постоянные корректировки планов с учетом подвижности персонала и изменений в структуре деятельности. ^[26]12

Четвертая задача – оценка персонала.

Задачей оценки персонала является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителю и кадровой службе принять взвешенные решения о развитии, перемещении работников или найме новых.

Работодателю и сотрудникам кадровой службы необходимо проводить оценку персонала, например, по окончанию испытательного срока нового сотрудника или из-за ходатайства сотрудника о повышении оклада или должности.

Также в организации помимо вынужденных оценок проводятся плановые оценки, которые помогают принимать управленческие решения, строить стратегию дальнейшего развития, увидеть и проанализировать положение дел в компании. ^[27]16

Формат оценки персонала и критерии устанавливаются кадровой службой совместно с руководителем.

Из вышеуказанного можно сделать вывод, что кадровая служба, совместно с руководителем, занимается всеми вопросами, связанными с персоналом. В отличии от руководителя, кадровая служба больше погружена в данную область работы, развивает кадровую стратегию и контролирует, чтобы все условия были соблюдены по отношению к сотрудникам.

Следует заметить, что кадровая службы также обязана соблюдать требования законодательств Российской Федерации, основной документ, на который ориентируются все сотрудники кадровой службы – Трудовой кодекс Российской Федерации.

Любая организация обязана соблюдать требования, установленные в Трудовом кодексе, который помогает формировать кадровые политики. Как пример можно выделить ведение штатного расписания. В штатном расписании указывается, что работник должен выполоть работу по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации.^[28][29]В штатном расписании закреплен состав и штатная численность организации, а также фонд месячной заработной платы, что позволяет кадровому сотруднику увидеть какая позиция открыта и понимать, какого уровня сотрудника необходимо искать.

Также еще одним примером можно выделить урегулирование вопросов, связанных с испытательным сроком. Работник кадровой службы не может ставить испытательный срок всем сотрудникам, так как в Трудовом кодексе Российской Федерации есть определенный перечень лиц, которым не устанавливается испытательный срок.^[30]Соответственно, для тех, с кем не установлен испытательный срок нет необходимости проводить оценку по результатам испытательного срока, с данными сотрудниками необходим проводить только плановую оценку, согласна политике организации.

При неудовлетворительном результате прохождения испытательного срока работодатель имеет право расторгнуть трудовой договор с работником.^[31]4

Из вышеуказанного можно сделать вывод, что трудовое законодательство помогает формировать кадровую стратегию, так как за несоблюдение трудового законодательства организацию ждут последствия, в основном, в формате административной ответственности, следовательно, законодательство ставит рамки, за которые работодатель не может зайти. Детальная разработка кадровой стратегии уже зависит от работодателя.

Глава 2. Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии в VEGAS LEX

2.1. Характеристика VEGAS LEX

VEGAS LEX – одна из лидирующих Российских юридических консалтинговых фирм, которая основана 1995 году в Москве.

Фирма активно развивается, уже в 1996 году были открыты региональные офисы в Волгограде и в Краснодаре. Далее развитие фирмы складывалось следующим образом:

• в 1998 году фирма выступает экспертом в профильных Комитетах Государственной Думы, а также в экспертных советах, комиссиях и комитетах Совета Федерации Федерального Собрания РФ;
• в 2001 году VEGAS LEX выходит на международные рынки юридических услуг в связи с чем произошло образование группы международных проектов;
• в 2003 году по рекомендации западных партнеров в фирмы создается Практика «Недвижимость. Земля. Строительство»;
• в 2005 году было выделение энергетических проектов в самостоятельную юридическую практику, в связи с чем произошло образование департамента по проектам в энергетической отрасли;
• в 2006 году основание арбитражной группы;
• в 2008 году активное внедрение инновационных технологий и инструментов государственно-частного партнерства в работу над клиентскими поручениями. Фирма сопровождала свыше 400 проектов в год. В числе Клиентов Фирмы свыше 300 представителей среднего и крупного бизнеса, а также органов государственной власти;
• в 2013 году в фирме создаются новые структурные подразделения - Группа авиационного и аэропортового развития, направление по банкротству и фармацевтическое направление;
• в 2014 году произошло расширение партнерского составаVEGAS LEX;
• в 2015 году команда фирмы разработала пособие VEGAS LEX referencebook: Типовые коммерческие споры 2015. Также была выпущена книга «Инвестиции в инфраструктуру. Деньги, проекты, интересы», которую опубликовал Председатель Совета партнеров VEGAS LEX.

По своей деятельности VEGAS LEX является активным разработчиком законопроектов, нормативно-правовых актов и аналитических материалов, способствуя таким образом формированию и развитию российской правовой системы. Партнеры фирмы транслируют позицию делового сообщества и представляют интересы бизнеса на различных уровнях государственной власти и на базе крупнейших мероприятий. Фирма осуществляет сотрудничество с рядом российских региональных партнеров, а также партнеров из стран ближнего и дальнего зарубежья.