Файл: Кадровая стратегия современной организации. Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии..pdf

Основной минус, на который обратили внимание сотрудники –долго проходим процесс подбора. Данный минус связан с тем, что финальная встреча проходит с управляющим партнерам фирмы. В связи с плотным графиком назначить встречу с кандидатом было достаточно проблематично. Иногда бывают случаи, что встречу необходимо перенести.

К положительным сторонам процесса подбора персонала отнесли то, что сотрудник отдела персонала всегда возвращался с обратной связью и вовремя предупреждал обо всех изменениях заблаговременно.

Диаграмма 2. Удовлетворенность сотрудников программой адаптации.

Как видно из диаграммы 2, что 19% сотрудников (7% отметили данный показатель на 1 балл, а 12% – на 2 балла) не удовлетворены программой адаптации.

Основной процент отрицательных отзывов сотрудников связанны с тем, что тренингами при повышении должности не эффективные, по мнению некоторых сотрудников. Они объясняют это тем, что данные тренинги имеют общий характер, а не углублен по каждому направлению, однако данный тренинг сделать углубленным достаточно проблематично так как у каждого юриста своя специализация и соответственно могут быть разные обязанности.

Также к негативным комментариям от новых сотрудников можно отнести то, что тренинги проводятся не на первой неделе приема неделе приема, поэтому возникают трудности в адаптации и работе. Это связанно с тем, что у сотрудников, которые проводят тренинги может быть высокая загрузка на неделе и нет возможности провести тренинг.

К комментариям выше также можно отметить 14% сотрудников, которые отметили свою удовлетворённость по программе адаптации на 14%, так как они тоже выразили свою неудовлетворенность, но в меньшей степень.

Из диаграммы 2 также видно, что 67% сотрудников удовлетворяет программа адаптации, из них 29% сотрудников отметили программу адаптации на 5 баллов, 38% - на 4 балла.

К положительным комментариям сотрудники относят то, что программа адаптации действительно помогает адаптироваться новому сотруднику, помогает понять основные миссия, ценности и стратегии, указывает на важность каждого отдел и су сотрудника формируется понимание о том, чем занимается каждый отдел и с какими вопросами можно обращаться в отделы.

Диаграмма 3. Удовлетворенность сотрудников оценкой персонала.

Как видно из диаграммы 3, что 30% сотрудников VEGAS LEX не удовлетворены оценкой персонала (8% сотрудников отметили удовлетворенность на 1 балл, а 22% - на 2 балла). Достаточно большой процент не удовлетворенных сотрудников, не удовлетворенность которых связана с тем, что не все руководители дают обратную связь своим сотрудникам, что приводит к негативным комментариям и не серьезному подходу к проведению оцени персонала и в дальнейшем не проходят опрос, который необходим для проведения оценки. В связи с чем, у сотрудников падает мотивация и понимание корпоративной культуры в целом. В дальнейшем это может провести к не эффективной работе, которая возникает на нескольких факторах. К этим факторам относится:

• не понимание сотрудника что он делает в работе неправильно, так как не получил обратную связь;
• не желание сотрудника работать, так как он считает, что его руководитель его недооценивает, так как он не получил обратную связь.

К данной неудовлетворенным комментариям можно отнести 20% из диаграммы 3, которые отметили свою удовлетворенность на 3 балла. В дальнейшем эти 20% могут уже отмечать данный пункт на 2 или 1 балл, если не начать решать данную проблемы.

Как видно из диаграммы 3, что только 50% сотрудников удовлетворены оценкой персонала, из них 36% отметили свою удовлетворенность на 4 балла, 14% - на 5 баллов.

Из положительных комментариев сотрудники отметили, что оценка всегда начинается вовремя и что сотрудники отдела персонала всегда дают информацию и обратную связь о ходе проведения оценки.

Диаграмма 4. Удовлетворенность сотрудников политикой обучения

Как видно из диаграммы 4, что в целом все сотрудники удовлетворены политикой обучения, однако всегда будут зоны развития, которые необходимо улучшать.

Диаграмма 4 показывает нам, что 28% сотрудников отметили удовлетворенность по политики обучения на 3 балла и по их комментариям к зонам развития относится то, что мало специализированных мероприятий по узким юридическим тематикам почти нет. Также некоторые сотрудники отметили, что им отказывали в дорогостоящем обучении.

Как видно из диаграммы 4, что 48% сотрудников отметили удовлетворённость по данной политике на 4 балла и 24% - на 5 баллов. К положительным комментариям сотрудники отнести то, что отдел персонала всегда помогает с подбором обучения и занимается всей работой связанной с подготовкой обучения к которой можно отнести то, что сотрудники связываются с обучающей организацией, направляет им все необходимые документы для участия сотрудника, оформляют договор и счета, направляют в бухгалтерию на оплату, предварительно согласовав все расходы с руководителем и финансовым отделом.

Диаграмма 5. Удовлетворенность мотивацией сотрудников

При составлении диаграммы 5 были взяты показатели материальной и не материальной мотивации. Как видно из диаграммы 5, что 7 % сотрудников отметили свою удовлетворенность на 1 балл, относится к материальной мотивации. Безусловно, сотрудники, которые присвоили 3 и 4 балла также не удовлетворены материальной мотивацией, но не в такой степени, как сотрудники, которые поставили 1 и 2 балла.

Следует заметить, что неудовлетворенных сотрудников, которые оценивали данный пункт не так многого. Как видно из диаграммы 5, что 2% сотрудников отметили мотивацию на 1 балл, а 5% - 2 балла. Также несколько негативных комментариев было и от 18% сотрудников, которые отметили мотивацию на 3 балла, но в основном 45% сотрудников отмечают свою мотивацию на 4 балла и 30% - на 5 баллов. Считаю, что по данному пункту достаточно положительное отношение со стороны сотрудников VEGAS LEX.

Вернемся к зонам развития, к которым сотрудники отнесли то, что руководители не мотивируют своих подчиненных, не проявляя к ним индивидуальность и не дают им обратную связь об их работе.

К положительным сторонам мотивации сотрудники отнесли то, что есть программы по сплочению коллектива (VEGAS RELAX) и сотрудников всегда поздравляют с их знаменательными датами (день рождение, свадьба, рождение ребенка, юбилей работы в фирме), есть возможность заниматься футболом и доступ к обучающим журналам.

К итогам данного раздела можно отметить, что по классификации кадровой стратегии VEGAS LEX можно отнести по уровню осознанности руководителем методов и правил – к реактивно кадровой стратегии, по источникам подбора – к открытой кадровой стратегии, а по публичности – к ограниченно-публичной кадровой стратегии.

По анализу удовлетворенности можно сделать вывод, что в целом сотрудники VEGAS LEX удовлетворены кадровыми политиками фирмы. Как и в любой другой организации, есть не удовлетворенные сотрудники и зоны развития, над которыми необходимо работать. Больше всего негативных оценок относится к оценке персонала, с которой необходимо начать работать для улучшения кадровой стратегии и удовлетворенности сотрудников.

2.4. Роль отдела персонала VEGAS LEX в формировании и реализации кадровой стратегии

Мы подошли к главному вопросу данной курсовой работы, какова же роль отдела персонала в формировании и реализации кадровой стратегии.

Фирма существует уже 24 года и постепенно сформированные кадровые стратегии меняются в процессе работы. Все кадровые стратегии формировались совместно с управляющий партнером, партнерамиVEGAS LEX и отделом персонала. При модернизации необходимо их согласование.

Роль отдела персонала во время открытия фирмы была разработка кадровых стратегий, которая не противоречит стратегии фирмы.

Как уже было видно из анализа выше, что отдел персонала уделяет внимание каждой кадровой стратегии.

Проведем анализ временных затрат над работой по кадровой стратегии в VEGAS LEX.

Диаграмма 6. Временные затраты отдела персонала и руководителя над работой по кадровой стратегии

Как видно из диаграммы 6, что сотрудники отдела персонала уделяют 80% своего времени на работу, связанную с кадровыми стратегиями, а руководитель – 40%. Рассмотрим диаграмму 6 по пунктам подробнее.

Подбор персонала. Данный пункт занимает 30% времени у сотрудников отдела персонала и включает в себя не только поиск сотрудников с помощью открытых источников, то и привлечение молодых специалистов из ВУЗов с помощью дней карьеры или проведением лекций и деловых игр в ВУЗе.

В подборе персонала играет важную роль, так как именно отдел персонала участвует в каждом этапе подбора, выступая в роле «фильтра», а также поддерживает имидж компании.

У руководителей данный пункт занимает только 5% потому, что он встречается уже с финальными кандидатами, кейсы которых уже проверили подчиненные, также они в основном работают со стажерами, которые в случае необходимости могут дать рекомендацию по студенту.

Адаптация персонала по временным затратам у сотрудников отдела персонала занимает 15% времени от всей работы. В основном это связанно с тем, что все мероприятия, которые входят в программу адаптации, назначает отдел персонала, согласовывая с тренером, руководителем и новым сотрудником. Как правила все тренинги проводятся индивидуально для каждого сотрудника. Это связанно с тем, что все тренинги должны пройти на первой неделе работы нового сотрудника, а поток новых сотрудников не такой большой.

Также отдел персонала курирует стажеров и назначает все мероприятия, делится обратной связью об их работе и всегда открыты к получению обратной связи от стажеров по любым вопросам.

На протяжении всего времени работы сотрудников или стажировки отдел персонала помогает разобраться с любыми вопросами, в основном, когда человек только пришел в фирму он часто приходит за помощью в отдел персонала за поддержкой и с просьбой о помощи, также сотрудники отдела персонала проводят любого рода беседы. Такие беседы бывают для корректировки во время испытательного срока, например, по вопросам тайм-менеджмента, формата общения, внимательности и тому подобное.

В свою очередь, руководитель уделяет 5% своего времени на адаптацию персонала. Она заключается, в основном, на адаптации в отделе.

Один из главных вопросов – почему качественная программа адаптации так важна для VEGAS LEX? Ответ прост. В фирме очень важно, чтобы новый сотрудник смог адаптироваться на новом месте и успешно работал. После долгого и тщательного поиска персонала этот момент очень важен, иначе новый сотрудник покинет фирму при окончании испытательного срока или до, либо будет работать не эффективно, что приведет к увольнению. Итог у двух вариантов один – поиск нового персонала. Поэтому отдел персонала уделяет не малую усилий и вмени для качественной адаптации.

Оценка персонала – один из трудозатраты блоков работы любого сотрудника отдела персонала, которому уделяется 25% времени, как видно из диаграммы 6.

Каждые полгода в VEGAS LEX проводится оценка персонала для юристов и ежегодно – для всех сотрудников.

Сотрудники отдела персонала составляют индивидуально анкету на каждого сотрудника. В данную анкету входит самооценка сотрудника, обратная связь коллег, с которыми данный сотрудник работал за весь год (в зимней оценке), финансовые показатели по проектам и маркетинговая активность (начиная с позиции младшего юриста)

После составления анкет они направляются руководителям, а те на основании комментариев и показателей строят для себя план развития по данному сотруднику, затем проводятся комитеты, в которых обязательно участвует управляющий партнер, финансовый директор, руководитель отдела и сотрудник отдела персонала. На кометах обсуждают все аспекты анкеты и принимаются кадровые решения при необходимости.

По диаграмме 6 также можно заметить, что руководитель уделяет оценке персонала 5% времени, так как комитет по отделу может проводится от 2 до 8 часов, затем он дает обратную связь каждому сотруднику.

Как видно из диаграммы 6, по обучению персонала отдела персонала уделяет 5%. Достаточно небольшой процент связан с тем, что в основном все обучения являются внешними. Больше всего времени сотрудник отдела персонала может уделить только поиску обучения, остальные нюансы, такие как согласование расходов, заключение договора, оправка счетов на оплату и информирование сотрудника о датах и времени проведения обучения не требуют много времени. Часто сотрудники самостоятельно находят для себя обучение и поэтому сотруднику отдела персонала необходимо только подготовить все к отправке сотрудника на обучение. Стоит отметить, что обучение проходит не так часто, примерно 1 раз в месяц.

Для подготовки к внутреннему обучению отдел персонала информирует коллег, собирает группу и контролирует, чтобы все было подготовлено к проведению тренинга.

В основном, все внутренние обучения входят в программу адаптации.

Как можно заметить из диаграммы 6, руководитель уделяет 10% времени на обучения подчиненного, в основном, в формате наставничества, однако такое обучение происходит постоянно.

Мотивация персонала. Как видно из диаграммы 6, и отдел персонала, и руководитель уделяют 5% времени на мотивацию персонала. Со стороны отдела персонала это, в основном, не материальная мотивация в виде организации корпоративно, внеочередных выездов (поход, катание на лыжах, театры и т.п.), доработкой программы добровольного медицинского страхование или прикрепление к ней родственников или оформление полисов выезда за границу, если это необходимо сотруднику.