Файл: Организация маркетинга на предприятии (Теоретические аспекты построения маркетинговых служб предприятия и основные сферы их деятельности).pdf

Глава 2 Анализ особенностей маркетинговой деятельности предприятия

2.1 Особенности управления маркетинговой деятельностью предприятия

Большинство специалистов рассматривают управление маркетинговой деятельностью как практическое осуществление тщательно продуманной и интегрированной политики предприятия на рынке. Значение управления маркетинговой деятельности на предприятии определяется тем, что во-первых, оно обеспечивает целевую ориентацию рыночной деятельности предприятия, связанную прежде всего с удовлетворением потребностей покупателей, во-вторых, обеспечивает комплексность этой деятельности, которая выражается в стройном и последовательном технологическом процессе от замысла товара до его потребления, в-третьих, позволяет учитывать перспективу в совершенствовании товарного ассортимента в соответствии с потребностями и условиями потребления.

Управление маркетинговой деятельностью на предприятии осуществляется путем выполнения четырех основных функций: организации маркетинговой деятельности, планирование маркетинга, создание и обеспечение функционирования информационной системы. Контроль маркетинговой деятельности. Проанализируем каждую из этих функций.

Как отмечает Е.П. Голубков, организация маркетинговой деятельности на предприятии включает в себя построение структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу надлежащей квалификации; распределение задач прав и ответственности среди сотрудников маркетинговых служб; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб; налаживание эффективного взаимодействия маркетинговых и других служб [6,с.45],. Рассмотрим каждую из этих составляющих более подробно.

Организационная структура управления маркетинговой деятельностью представляет собой совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, осуществляющие различные маркетинговые функции. Характер организационной структуры управления маркетинговой деятельностью зависит прежде всего от специфики работы предприятия и выпускаемой им продукции, от объемов имеющихся ресурсов, от особенностей рынков, на которых оно действует и от сложившейся структуры управления предприятием. Таким образом, не существует какой- либо универсальной схемы построения маркетинговых структур, но обычно выделяют несколько типовых вариантов организации маркетинга, предполагающих ориентацию по функциям, товарам, регионам, рынкам и их различные комбинации. В соответствии с этим выделяют структуры следующего типа:

1. Функциональная структура управления маркетингом базируется на разделении труда по основным маркетинговым функциям и на специализации работников. Она наиболее эффективна в том случае, когда номенклатура производимой продукции и количество рынков, на которые ориентируется предприятие, ограничены и утрачивает гибкость при расширении товарного ассортимента и рынков сбыта.
2. Продуктовая организационная структура предполагает координацию всех маркетинговых мероприятий по конкретному товару отдельными управляющими. Она целесообразна в том случае, когда предприятие выпускает большой ассортимент продукции, требующей специфических условий производства и сбыта. В результате появляется возможность достаточно быстро отслеживать изменяющиеся требования рынка, следить за спросом на продукцию. Однако, в этом случае достаточно велики расходы на содержание и оплату труда большого количества работников.
3. Региональная структура управления связана с использованием большого количества сбытовых агентов, проживающих непосредственно в обслуживаемых ими регионах. Они особенно эффективны в том случае, когда предприятие поставляет свою продукцию во многие регионы, в каждом из которых необходимо учитывать специфику ее потребления.
4. Рыночная структура управления предполагает введение должности управляющего по рынку и ставит в центр внимания запросы потребителей. Такие структуры целесообразны на предприятиях, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания.

Однако чаще всего применяются комбинации указанных структур, а именно функционально-продуктовая, функционально-рыночная, функционально-продуктово-рыночная. Такие структуры повышают гибкость и адаптивность к внешним изменениям, а также дают возможность лучше приспособиться к специфическим рыночным условиям и потребностей обслуживаемых покупателей.

Еще одна задача, которую приходится решать при организации управления маркетинговой деятельностью связана с подбором специалистов по маркетингу требуемой квалификации. Именно при решении этой задачи многие отечественные предприятия испытывают существенные трудности. Объясняется это тем, что отделы и службы маркетинга – это новые структуры для отечественных предприятия, поэтому их задачи и функции сформулированы недостаточно четко, а большинство руководителей даже не представляют, какими профессиональными качествами и навыками должны обладать маркетологи.

В своей работе Цахаев Р.К. выделяет три уровня знаний, которыми должны обладать специалисты в области маркетинга[32, с.37 ]:

1) желательные знания, навыки, уровень компетенции, необходимые для аналитической работы и своевременного принятия решений по реализации маркетинговых усилий предприятия;

2) необходимые знания, навыки и уровень компетенции для выполнения функциональных задач;

3) возможные знания, навыки и уровень компетенции в области деловой информированности, выходящей за пределы текущих интересов предприятия и связанной с перспективами экономического, технического, социального развития.

Уровень знаний, навыков, компетенции необходимо принимать во внимание при распределении прав, обязанностей и ответственности между сотрудниками маркетинговых служб. Здесь необходимо исходить не только из прежнего опыта работы, но и его способностей, возможностей выполнения порученной задачи.

Не менее важной задачей, решаемой в процессе организации маркетинговой деятельности на предприятии, является создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб. Таким образом, эффективность маркетинговой деятельности предприятия будет зависеть от того, в какой мере руководитель уделяет должное внимание каждой из этих составляющих. В связи с этим необходимо рассмотреть модель эффективной организации маркетинга, предложенную В.И. Беляевым, которая показана на рисунке 10.

Соратники

Содействие

Стратегия

Стимулы

Рисунок 10 - Модель эффективной организации маркетинга

Как видно из данного рисунка, модель эффективной организации маркетинговой деятельности можно представить в виде матрицы, элементы которой могут рассматриваться как основные факторы, определяющие эффективную организацию маркетинга на предприятии. К ним относятся:

1) команда соратников, понимающая суть маркетинга и способная совместно выполнять различные роли и функции;

2) содействие в непосредственном воплощении новой идеи в реально осуществимые планы и программы;

3) стратегия, то есть способность увидеть связь между прошлым и будущим, умение оценить покупателя, конкурента, собственные возможности достижения целей;

4) стимулы, то есть возможность достижения собственных успехов, как материальных, так и моральных.

Таким образом, эффективность организации маркетинговой деятельности на предприятии определяется такими факторами как правильный выбор структуры управления маркетингом, квалификация кадров, четкое распределением прав и обязанностей между сотрудниками маркетинговой службы, создание благоприятных условий труда.

Не менее важной функцией в системе управления маркетинговой деятельностью является функция планирования. Как отмечает Т.П. Данько, сущность планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности организации, которые устанавливаются через ее цели, и определении способов достижения этих целей [8, с. 114]. Таким образом, назначение планирования как функции управления заключается в том, чтобы заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия и предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов.

Планирование маркетинговой деятельности имеет свою специфику, которая обусловлена прежде всего характером решаемых задач. Так, Годин А.М. считает, что планирование в маркетинге решает следующие задачи [5, с. 308]:

• Определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
• Задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию);
• Устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности потребителей, прогноз изменения товарной структуры рынков);
• Определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия)

Успешное решение этих задач возможно в том случае, если в процессе выполнения функции планирования будет соблюден ряд базовых принципов, которые во многом определяют эффективность выполнения плановой деятельности в процессе управления маркетингом. Л.А. Ибрагимов формулирует эти принципы следующим образом [13, с. 186]:

• Разрабатывать планы должен тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;
• Уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
• Необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей отечественных предприятий, для которых план всегда носил обязательный характер и должен был выполняться любыми способами, без каких-либо изменений его структуры, и без учета того, соответствует ли выпущенный товар запросам покупателей. В системе управления маркетингом план предусматривает выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спроса, становится в системе управления маркетингом едва ли не самым главным. Планирование в системе управления маркетингом осуществляется на двух уровнях: стратегическом и тактическом. Различия между ними показаны на рисунке 11.

цели

стратегия

задачи

Текущие программы, бюджеты

Выполнение по подразделениям

Оперативный контроль

Стратегические программы, бюджеты

Выполнение по проектам

Стратегический контроль

перспективы

Рисунок 11 - Разделение систем оперативного и стратегического планирования

Как видно из данного рисунка, система стратегического планирования ориентируется на достижение долгосрочных или среднесрочных целей и предполагает разработку и реализацию целых проектов, в то время как тактическое планирование направлено на постановку и решение текущих задач, для чего разрабатываются текущие программы и бюджеты и контролируются результаты работы отдельных подразделений и исполнителей.

Другими словами, стратегическое планирование отвечает на вопрос, к чему должно стремиться предприятия, в то время как тактическое планирование – каким образом эти цели могут быть достигнуты.

Стратегическое планирование маркетинговой деятельности осуществляется посредством разработки и реализации стратегии маркетинга.

Как уже было отмечено ранее, особенностью и важным условием эффективного осуществления маркетинговой деятельности является ее информационное обеспечение. Информация в системе маркетинга предприятия имеет ключевое значение, так как маркетинговая деятельность основывается преимущественно на знании конкретной ситуации, сложившейся на рынке. Отсутствие необходимой маркетинговой информации, использование неточных или неактуальных данных могут стать причиной серьезных экономических просчетов. Цель использования маркетинговой информации состоит в уменьшении неопределенности в процессе принятия управленческих решений, а это требует сбора, передачи, хранения, обработки и выдачи значительных объемов разнообразной по характеру информации. Поэтому маркетинговую деятельность необходимо рассматривать как часть объективно существующего и постоянно функционирующего информационного процесса.