Файл: Кадровая стратегия современной организации (Теоретические основы кадровой стратегии организации).pdf

Введение

Кадровый потенциал сотрудников предприятия нельзя назвать постоянной величиной. Наоборот, его качественные и количественные характеристики подвержены постоянным изменениям. На это воздействуют не только объективные факторы (такие как состав и структура персонала), но и принимаемые в организации управленческие решения.

Кадровой политикой предусматривается в первую очередь формирование стратегии управления персоналом, которая должна учитывать стратегию деятельности предприятия.

Любое предприятие, ориентированное на успешное существование и развитие, планируют свою работу не только на ближайшее будущее, но и на отдаленную перспективу. Важную роль в этих планах играет кадровая стратегия.

Значение кадровой стратегии очень велико и определяется оно появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Актуальность работы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими производственными предприятиями в современных экономических условиях всевозрастающей конкуренции между товаропроизводителями и роста требований потребителей к качеству товаров и услуг.

Также в условиях кризиса одним из самых важных конкурентных преимуществ становится персонал организации, его умения и навыки играют ключевую роль в конкурентной борьбе, а, следовательно, необходимо правильно использовать данное преимущество посредством кадровой стратегии.

Целью исследовательской работы выступает разработка кадровой стратегии предприятия на основе изученной теоретической базы и проведенного анализа.

Исходя из этого, задачами работы являются:

1) выявить сущность и значение кадровой стратегии организации;

2) рассмотреть классификации кадровых стратегий организации;

3) изучить критерии оценки кадровой стратегии;

4) дать общую характеристику объекта исследования;

5) проанализировать его систему управления;

Объектом исследования являются бизнес-процессы и корпоративная культура в организации

Предмет исследования - процесс разработки кадровой стратегии.

Данное исследование опирается на различные труды Российских и зарубежных ученых в таких направлениях как управлению персоналом, работа отдела кадров, корпоративная культура и ряд других сфер.

Глава 1. Теоретические основы кадровой стратегии организации

1.1 Основные понятия и подходы кадровой стратегии организации

Развитие кадрового потенциала в условиях рыночной экономики является одним из важнейших условий занятия передовых и устойчивых позиций на рынке. Решение многих вопросов, которые связаны с развитием кадрового потенциала в современных условиях хозяйствования, позволяет достичь стратегической цели. В отличие от мировой практики, в Российской Федерации распространено традиционное представление об управлении персоналом как деятельности по учету персонала и оформлению документации. Данный вид деятельности осуществляется руководителями и работниками кадровых служб. Такие представления сегодня ограничены в условиях рыночного хозяйствования и не соответствуют реальному объему функций управления персоналом, в частности, формирования и развития кадрового потенциала предприятия.

Стратегии управления персоналом определяют, как организация будет реализовать свою политику и практику управления человеческими ресурсами в текущий момент и в перспективе и как они должны взаимодействовать с существующей бизнес-стратегией и процессами организации.

Кадровая стратегия определяет направление для всех ключевых областей HR, включая найм, обучение персонала и оценку эффективности работы кадров.

Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, основанных на различных ключевых элементах. В качестве последних могут выступать:

Жизненный цикл организации - так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры. На этапе стабилизации - на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом. На стадии кризиса - на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации.[3]

Уровень кадровых технологий - в организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв - на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики и существенно тормозит формирование рабочего поведения сотрудников и самой организации. [5]

Стратегия, будь то кадровая стратегия или любая другая управленческая стратегия, должна обладать двумя ключевыми элементами:

1.Должны быть поставлены конкретные стратегические цели, которые стратегия призвана достичь;

2.Должен быть план действий, то есть средства, с помощью которых предполагается, что цели будут достигнуты;

Также следует всегда помнить, что кадровые стратегии направлены на удовлетворение потребностей как бизнеса, так и сотрудников организации.

Поскольку все организации разные, все стратегии управления персоналом разные. Нет такого понятия, как стандартная HR-стратегия. Некоторые стратегии например довольно поверхностно подходят к долгосрочному целеполаганию, другие гораздо более подробно освещают данный вопрос. [8]

Но можно выделить два основных типа HR стратегий, это:

1) Общие стратегии, такие как высокопроизводительная работа;

2) Конкретные стратегии, относящиеся к различным аспектам управления человеческими ресурсами, таким как: как обучение, развитие и вознаграждение.

Общие стратегии описывают общую систему или совокупность взаимодополняющих практик HR, которые организация принимает с целью улучшения организационной структуры.

Ниже кратко излагаются три основных подхода:

1. Высокоэффективное управление.

Высокоэффективное управление или высокоэффективная работа направлены на то, чтобы оказать влияние на показатели деятельности организации по таким направлениям, как: производительность труда, качество, уровень обслуживания клиентов сервис, рост и прибыль.

Высокоэффективные методы управления включают строгие процедуры набора и отбора персонала, обширное и соответствующее обучение и развитие менеджмента, виды деятельности стимулирующие системы оплаты труда и процессы управления эффективностью. [9]

Данный метод часто называют «высокопроизводительными рабочими системами», они включают практики, которые могут способствовать вовлечению сотрудников, повышению квалификации и мотивации. Некоторые исследователи называют их «высокоэффективными практиками организации труда», которые по их словам «состоят из подходов инвестирования в навыки, умения сотрудников и проектные работы таким образом, чтобы обеспечить качественное взаимодействие сотрудников в решении проблем и обеспечить стимулы для мотивации работников использовать свои дискреционные усилия».

2. Управление высокими обязательствами.

Одной из определяющих характеристик этого подхода является его акцент на важности развития взаимных обязательств. Управление с высокой степенью приверженности было описано как «форма управления, направленная на то, чтобы добиться принятия обязательств, с тем чтобы поведение в первую очередь саморегулируется, а не контролируется санкциями и давлением, оказываемыми на индивида, а отношения внутри организации основаны на высоком уровне доверия».

Управление с высокими обязательствами обычно характеризуется такими моментами как:

а) особая ориентация со стороны работодателей на своих работников, основанная на лежащем в их основе представлении о них сотрудниках как об активах, подлежащих развитию, а не как об имеющихся факторах производства;

б) совместное использование определенных методов работы персонала, таких как перепроектирование рабочих мест, гибкость рабочих мест, группы по решению проблем, работа в команде и минимальные различия в статусе. [7]

Подходы к достижению высокой лояльности:

• Развитие карьерных лестниц и акцент на обучаемость и целеустремленность как высоко ценимая характеристика сотрудников всех уровней в организации;
• Высокий уровень функциональной гибкости при отказе от потенциально жестких должностных инструкций;
• Сокращение иерархий и прекращение различий в статусе;
• Сильная зависимость от структуры команды для распространения информации, структурирования работы и решения проблем.

3. Высокая вовлеченность руководства

Данный метод работы представляет собой специфический набор кадровых практик, которые фокусируются на принятии решений сотрудниками, власти, доступе к информации, обучении и стимулировании.

Термин «высокая вовлеченность» был использован Лоулером в 1986 году для того, чтобы описать системы управления, основанные на приверженности и вовлеченности, в отличие от старых бюрократических моделей, основанных на контроле. Основная гипотеза заключается в том, что вовлеченность сотрудников в компанию будет расти, если им предоставляется возможность контролировать свою работу. Он утверждал, что практика высокого вовлечения работает хорошо, потому что она действует как Университет, так и мультипликативный эффект. [12]

Данный подход предполагает отношение к сотрудникам как к части предприятия, чьи интересы уважаются, и они обладают правом голоса в вопросах, которые их касаются. Суть этого подхода состоит в развитии коммуникаций и вовлеченностью. Цель состоит в том, чтобы создать климат, в котором продолжается диалог между руководителями и членами их команд проводится для того, чтобы оправдать ожидания и поделиться информацией о миссии организации, ценности и цели. Это устанавливает взаимное понимание того, касательно общих целей и закладывает основы для управления сотрудниками и их развития. [15]

1.2 Типы кадровой стратегии

Исходя из основных индикаторов, описанных в предыдущем пункте, определены следующие типы стратегий:

Потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;

Партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы. [17]

Идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот - организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник. [20]

Негативным вариантом стратегии могут быть случаи, когда сотрудники и организация не признают цели и ценности друг друга; у них присутствуют ситуативные интересы; развитие организации и сотрудника происходит независимо. Особенностью варианта может быть деструктивный характер отношений, при котором сотрудник или организация намеренно подрывают репутацию друг друга.

Каждый вариант стратегии рассматривается по следующим индикаторам:

• характеристика персонала и кадровой ситуации;
• принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
• специфика технологии, применяемой в работе с кадрами;
• особенности корпоративной культуры.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии. [11]

Потребительская стратегия

При потребительской стратегии кадровая ситуация характеризуется кризисом: с одной стороны, высока текучесть персонала из-за неудовлетворенности сотрудников их работой; с другой стороны, сохраняется основной состав кадров преимущественно пенсионного и пред пенсионного возраста. Приток квалифицированных кадров существенно снижен, и имеет место их скрытый отток, что отражается в показателях неполной занятости и в низких результатах труда.