Файл: Кадровая стратегия современной организации (Теоретические основы кадровой стратегии организации).pdf

В качестве выводов к данной главе можно акцентировать внимание что необходимо прогнозировать и учиться преодолевать возможные препятствия чтобы кадровая политика предприятия осуществлялась в соответствии с планом, а не существовала отдельно от него.

Глава 3. Анализ эффективности кадровой стратегии ТЭК ООО «Крафтер»

3.1 Общая характеристика предприятия

В 2010 году команда единомышленников и экспертов в области транспортной логистики, создала ТЭК ООО «КРАФТЕР», для предоставления услуг по доставке грузов на принципиально новом качественном уровне. Используя в своей деятельности инновационные логистические технологии, за короткий промежуток времени, к 2019 году компания стала одним из лидеров в сегменте автоперевозок и сейчас входит в ТОП-5 транспортно-экспедиционных компаний России. Компания представляет собой обширную сеть филиалов, расположенных в 36 городах РФ , штат насчитывает на сегодняшний день около 650 сотрудников.

Обширная сеть филиалов компании позволяет производить быстрый документооборот и своевременную оплату за выполненную работу, что создает благоприятные условия для совместной работы с перевозчиками. [14]

Основными направлениями деятельности компании КРАФТЕР являются:

1. Малотоннажные перевозки - перевозки, которые осуществляются транспортом с грузоподъемностью от 0,5 до 10 тонн;

2. Перевозка наливных грузов - перевозка наливных грузов является обособленным сегментом на российском рынке автоперевозок нефтепродуктов, продуктов пищевой и химической промышленности, используя транспорт в соответствии с требованиями клиента;

3. Перевозка опасных грузов - услуги по организации и выполнению перевозок опасных грузов по России, Европе, странам СНГ и Балтии. Данный вид перевозок является наиболее сложным и требует специальной техники, оформления необходимых разрешений, согласований, в некоторых случаях -

сопровождения груза;

4. Контейнерные перевозки «от двери до двери» - услуги по перевозке товаров различной номенклатуры в контейнерах по принципу «от двери до двери» - от подачи контейнера отправителю до момента доставки груза получателю;

5. Шинный центр - продажа шин для грузового автотранспорта. Компания КРАФТЕР в рамках деятельности шинного центра предоставляет своим партнерам индивидуальный подход и гибкую систему скидок;

6. Страхование - в структуре транспортно-экспедиционной компании КРАФТЕР функционирует служба корпоративного страхования, осуществляющая страховую защиту компании и ее партнеров (дорожно-транспортное происшествие; хищение всего или части груза в результате кражи, грабежа; пожар или взрыв на транспортном средстве; порча груза при погрузке).

7. Таможенный центр. Услуги таможенного представителя. Консультирование по вопросам таможенного оформления, а также таможенное оформление импортного и экспортного груза.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом в лице генерального директора, который назначается Учредителем на срок до 5 лет и подотчетен Учредителю Общества. [16]

В компании матричная структура организации (вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации, филиалами и горизонтальное направление – управление отдельными проектами: топливо, шины, страхование, ВЭД, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации).

3.2 Анализ кадровой стратегии ТЭК ООО «КРАФТЕР»

Официального документа, описывающего кадровую стратегию, в компании пока нет. Процессы кадрового обеспечения в ТЭК ООО «КРАФТЕР» протекают в рамках действия Регламента по подбору персонала и Положения по обучению и развитию персонала, утвержденных в 2018 г.[20]

Регламент по подбору персонала отражает алгоритм действий всех участников процесса от момента возникновения заявок на закрытие вакансий до процедур приема отобранных сотрудников в штат организации. Положение по обучению и развитию отражает цели, задачи, систему и анализ обучения, а также основные виды обучения, порядок взаимодействия подразделений ООО «КРАФТЕР» с отделом по работе с персоналом, а также с внешними провайдерами услуг по организации обучения, ответственность, полномочия и обязанности работников при организации обучения персонала Общества.

Принятая на сегодня политика кадрового обеспечения и в частности кадрового потенциала, исходя из указанных выше нормативных документов, преследует такие цели, как:

- организация эффективной работы служб, ответственных за своевременное наполнение штата сотрудниками с необходимыми компетенциями,

- деятельность служб через организацию непрерывного развития и обучения персонала, а также адаптации новых сотрудников, с целью получения ими необходимых профессиональных знаний; [3]

- систематизация действий и процедур, направленных на обучение и развитие персонала, его корпоративных и профессиональных компетенций, для обеспечения профессионального роста работников;

- оптимизация расходов Общества на обучение и стимулирование труда, установление взаимных прав и обязанностей компании и его работников.

Политика компании в области подбора и найма персонала.

Оценка достаточности ресурсов для филиалов и служб центрального офиса обсуждается на ежемесячных рабочих совещаниях по подбору и обучению персонала. К совещанию руководитель структурного подразделения, инициирующий ввод единиц и заполнение вакансий, предоставляет обоснование потребности, исходя из статистических данных о загруженности существующих в службе сотрудников, из фотографий рабочего дня и принятых нормативов.

Приоритетными критериями при подборе и найме персонала являются:

- развитые профессиональные компетенции;

- опыт работы по направлению;

- ориентированность на результат;

- навык ведения переговоров и общения с подрядчиками (перевозчиками);

- умение самостоятельно принимать решения;

- гибкость, адаптивность и открытость новому;

- способность и стремление развиваться. [3]

Согласно положению по обучению и развитию персонала, принятому на ТЭК ООО «КРАФТЕР», основными задачами обучения персонала определены:

- разработка и внедрение системы обучения, выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организация обучения и контроль его результативности;

- построение обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов компании;

- создание оптимальных условий для профессионального развития сотрудников на занимаемых позициях;

- развитие персонала в процессе обучения;

- формирование института наставничества;

- подготовка персонала к выполнению новых производственных задач;

- систематическое обновление знаний работников;

- повышение профессиональной культуры персонала;

Профессиональное обучение работников организации носит непрерывный характер и проводится в течение их трудовой деятельности с целью постепенного расширения и углубления их знаний, умений и навыков согласно требованиям производства. Планирование объемов финансирования профессионального обучения персонала в Обществе осуществляется согласно плану-графику обучения на основании расчетов размеров стоимости обучения одного сотрудника (в зависимости от уровня его должности и квалификации) по определенным профессиям, специальностям, видам и формам обучения, которые сложились во время планирования и прогнозных показателей инфляции. [17]

В отношении мотивации и оплаты труда основными правилами Общества являются:

- наличие и соблюдение общих правил по отношению к оплате труда всех сотрудников организации;

- различные способы мотивации персонала, которые, путем повышения эффективности деятельности каждого работника, деятельности структурных подразделений и организации в целом, способствуют достижению задач и целей компании;

- высокоэффективным пакетом материальных и нематериальных компенсаций с учетом особенностей региона и специфики деятельности компании;

- учет потребностей и интересов сотрудников при планировании и воплощении системы вознаграждений и оплаты труда;

- создание и укрепление в глазах персонала образа ответственного и надежного работодателя.

Стремление поддерживать высокий уровень материальной обеспеченности персонала, помогает привлекать и оставлять на предприятии высокопрофессиональных работников, создавая таким образом крепкий фундамент для экономической эффективности Общества. Являясь основным источником дохода персонала ТЭК ООО «КРАФТЕР», заработная плата является формой вознаграждения за труд и формой материального стимулирования их труда. Отсюда, правильное формирование заработной платы и вознаграждения по итогам работы непосредственно влияет на производительность труда, стимулирует повышение квалификации персонала.

Для обеспечения роста производительности труда, руководство организации связывает размер заработной платы, с показателями производительности труда, объемом оказанных услуг. Кроме того, в компании действует коллективный договор, в котором описаны все дополнительные оплаты стимулирующего характера. Внедрена система добровольного медицинского страхования (пакет услуг зависит от занимаемой сотрудником статусно-ролевой позиции). Немаловажная роль в компании отводится и корпоративной культуре, как составной части формирования кадрового потенциала, поскольку она обеспечивает:

- причастность к общим целям,

- лояльность к компании,

- вовлеченность в деятельность.

В компании ежегодно традиционно проводятся корпоративные мероприятия. В общем доступе есть фотоальбом и видеорепортажи со всех мероприятий. Для новых сотрудников проводятся Welcome-тренинги. Тренинг проходит в форме диалога, с демонстрацией презентации, в которой сделан акцент на миссии, ценности, традициях компании, масштабе компании и ее месте на рынке логистических услуг. [8]

3.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой стратегии организации

В ходе работы по анализу и оценке кадровой стратегии компании КРАФТЕР были выявлены следующие недостатки:

1. По подбору персонала: для своевременного наполнения штата сотрудники службы персонала ориентированы на подбор кандидатов только из внешней среды, в связи с чем возникают сложности в своевременном заполнении вакансий руководящего состава. Кроме того, по результатам анкетирования было выявлено, что работники компании не видят перспектив карьерного роста в компании, что снижает их уровень лояльности; не проводится систематическая оценка достаточности ресурсов по подразделениям, не ведется годовое планирование кадрового потенциала;

2. По системе наставничества: наиболее интенсивная текучесть кадров наблюдается в период испытательного срока. Это говорит о том, что система наставничества действует недостаточно эффективно и требует доработки;

3. По обучению и развитию: не производится своевременная актуализация учебно-методических материалов, используемых для обучения работников компании; производится неполная оценка потребности работников предприятия в обучении. Кроме того, осуществляется односторонняя оценка качества и результатов обучения;

4. По системе материального и нематериального стимулирования труда: в системе премирования персонала не учитываются ключевые параметры эффективности, которые необходимы для осознания сотрудниками зависимости размера заработной платы от результатов их труда (и количества и качества); система расчета премий и бонусов недостаточно прозрачна и понятна работникам компании, что понижает уровень лояльности к компании; необходимо расширение социального пакета услуг для формирования лояльности работников к компании;

5. По формированию корпоративной культуры: не происходит популяризация стратегии и политики компании, изменений, достижений в филиалах, в связи с чем вовлеченность работников в деятельность компании не на достаточно высоком уровне, работники не чувствуют свою сопричастность к общим целям организации. [19]

Опираясь на теоретические основы и проведенный анализ кадровой политики действующей организации, в целях повышения эффективности использования кадрового потенциала компании рекомендуется осуществить ряд мероприятий. Одними из самых важных изменений, которые необходимы в данной организации, являются:

- усовершенствование системы планирования кадров,