Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования(Состояние развития подходов к управлению организациями, человеческими ресурсами в современной экономической науке).pdf

В конце XX века достижения в области транспорта и коммуникаций в значительной степени способствовали мобильности рабочей силы и сотрудничества в работе. Корпорации стали рассматривать сотрудников в качестве активов, а не винтиков. «Управление организациями» становится доминирующим термином. В 1998 году возникает Общество по управлению организациями (Society for Human Resource Management – SHRM)^[15].

Основная идея увеличения человеческих ресурсов состоит в том, что механическое объединение в одну группу специалистов с высоким уровнем интеллектуального капитала не создает синергетического эффекта. Синергетический эффект достигается только при комплементарности^[16] индивидуальных особенностей специалистов. Рост и появление человеческого ресурса требует тесной взаимозависимости целей индивидуального развития личностей в группе и взаимовлияния их друг на друга, добропорядочной конкуренции и добровольной передачи знаний. Только при выполнении этого условия из человеческого потенциала каждого работника может быть сформирован человеческий ресурс организации в целом.

Основные функции HR. Можно выделить основные стратегические функции HR: сбалансирование HR и стратегии бизнеса предприятия; реинжиниринг процессов организации; информационное взаимодействие с сотрудниками организации, управление изменениями^[17]. На макроуровне HR отвечает за контроль организационного руководства и культуры управления. HR обеспечивает соблюдение занятости и трудового законодательства, которые могут отличаться по пространственному признаку. В функции HR входит надзор за охраной здоровья и безопасностью. В тех случаях, когда работники желают и юридически разрешено заключать коллективный договор, HR, как правило, также служат в качестве основного связующего звена компании с представителями профсоюзов. Это выходит за рамки стандартного кадрового обеспечения.

Управление организациями имеет четыре тактические функции: кадровое обеспечение, обучение и развитие персонала, управление мотивациями и техническое обслуживание. К кадровому обеспечению относится набор и отбор потенциальных сотрудников, сделанные с помощью интервьюирования, приложений, сетей и т. д. Обучение и развитие является следующим шагом в непрерывном процессе обучения и развития компетентных и адаптированных сотрудников. Мотивация является ключом к поддержанию сотрудников высокопродуктивными. Эта функция может включать в себя льготы для сотрудников, оценки результатов и вознаграждения. Последняя функция – обслуживания – включает в себя сохранение приверженности сотрудников и лояльности по отношению к организации.

Виртуальные человеческие ресурсы. К числу новых форм отношения к реальности относится виртуальная реальность, на основе которой получают новое знание. Виртуальность использует информационный подход и имеет свою специфику. Виртуальность включает такие компоненты, как виртуальное информационное поле, виртуальное информационное пространство, виртуальные технологии, виртуальные информационные конструкции, информационное взаимодействие. Эти компоненты обуславливают формирование управленческих технологий, в которые виртуальность входит как составная часть. Виртуальное моделирование создает новые возможности соотнесения визуальных представлений с объективной реальностью. Эти факторы: масштабность пространства, масштабность времени, обращение времени, моделирование нереальных ситуаций и т.д. Развитие виртуальных технологий привело к понятию «Виртуальные человеческие ресурсы»^[18]. Эта технология оказывает значительное влияние на практику в области человеческих ресурсов. Работа с персоналом позволяет переходить к виртуальной технологии, основанной на профессиональной подготовке, потому что использование технологии делает информацию более доступной для всей организации, сокращает время, выполняя административные задачи, позволяет компаниям функционировать на глобальном уровне и сокращает расходы^[19].

Рекрутинг и e-recruiting. Информационные технологии улучшили практику управления организациями. Появились новые направления в работе с персоналом: рекрутинг (recruiting), переподготовка кадров, анализ трудовых отношений и прибыль от работы с персоналом. Специалисты по рекрутингу отвечают за поиск и наем талантливых сотрудников. Обучение и развитие профессиональной подготовки создает условия для непрерывного образования и профессионального развития. Это достигается с помощью обучающих программ, оценки эффективности деятельности и программ вознаграждения персонала.

Рекрутинг существенно развился под влиянием информационных технологий, в частности сетевых технологий. В прошлом рекрутеры полагались на печать в публикациях и конфиденциальную информацию, чтобы заполнить требуемые вакансии. В таких условиях специалисты HR не имели возможности широкой публикации и не имели доступа к миллионам людей, в результате чего время нахождения новых сотрудников было длительным.

Использование сетевых технологий открыло новые возможности: появился e-recruiting. При использовании электронных рекрутинговых инструментов специалисты по персоналу могут размещать вакансии на рабочие места и отслеживать претендентов на тысячи рабочих мест в различных местах все в одном месте. Целый ряд характеристик: обратная связь, профессиональные качества, научная активность, интервью, судимость, наркозависимость – могут быть просмотрены в Интернете. Это помогает специалистам по персоналу отслеживать все свои открытые рабочие места и заявителей быстрее и проще, чем раньше. E-рекрутинг также помогает устранить ограничения географического положения^[20]. Предложения о вакансиях стали доступны всем, у кого есть выход в Интернет. Появились специальные рекрутинговые порталы. В дополнение к рекрутинговым порталам специалисты HR имеют возможность информирования в социальных сетях, что позволяет привлекать работников через World Wide Web. В социальных сетях специалисты HR могут построить бренд компании путем размещения новостей о компании и фотографий веселых корпоративных мероприятий. Все это имеет прямое отношение и к образованию.

Работа с персоналом на основе информационных систем (HRIS). Специалисты в области управления организациями, как правило, должны обрабатывать значительное количество документов на ежедневной основе. Фактически они вплотную сталкиваются с проблемой больших данных. Обработка документов представляет собой широкий спектр: от оформления документов до запроса о передаче доверенности или налоговой формы работника. В дополнение к офисной обработке документы должны быть представлены в виде электронного файла, что требует значительного периода времени. Использование информационных систем управления организациями (Human Resources Information Systems – HRIS) сделало возможным для компаний хранить и извлекать файлы в электронном формате. Это позволяет повысить оперативность работы с персоналом и позволяет получить доступ к информации в любой момент. Информационные системы управления организациями хранят тысячи файлов и освобождают место в офисе. Еще одно преимущество HRIS состоит в том, что они дают доступ к филиалам, разбросанным в разных географических точках. Вместо рутинной работы поиска в кадровых архивах HRIS позволяют получать информацию за секунды. Примерами таких информационных систем являются MyTime, SAP, Timeco, JobsNavigator и PeopleSoft.

HRIS дают сотрудникам возможность доступа к информации и получения учебных программ из любой точки мира. Это устраняет необходимость встреч с новыми сотрудниками лицом к лицу при заполнении необходимых документов для начала работы или переобучения.

1.2. Проблемы в стратегии управления организациями в современных походах HR менеджмента предприятий

Стратегическое управление организациями, как технология повышения эффективности организации, претерпевает сегодня существенные изменения. Современное стратегическое управление организациями создает систему, ориентированную на ключевой персонал – категории работников, которые не только в настоящем, но и в будущем будут создавать стоимость бизнеса и определять экономический успех компании.

Уникальные таланты персонала, его квалификация и производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать удовлетворение клиентов – вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции своей компании.

Не случайно, возникновение понятия, а затем и системы управления талантами связано с развитием стратегического управления персоналом и является одним из возможных подходов. Данный подход появился на повестке дня практически одновременно с повышением уровня неопределенности окружающей среды и необходимости изменения отношения к стратегическому планированию и управлению. Специфика данного подхода заключается в том, что именно человек (не просто работник) является центром развития организации. При этом очевидно, что именно человек является крайне и все более непредсказуемым в своих реакциях и организационном поведении.

На наш взгляд, рассмотрение теории необъяснимых случайностей с точки зрения стратегического управления организациями и управления талантами могло бы подвести нас к пониманию того, что «черных лебедей» во многих случаях создает сам человек и сама организация. Так, по Нассиму Талебу «То, что мы будем называть Черным лебедем (с большой буквы), - это событие, обладающее следующими тремя характеристиками.

Во-первых, оно аномально, потому что ничто в прошлом его не предвещало. Во-вторых, оно обладает огромной силой воздействия. В-третьих, человеческая природа заставляет нас придумывать объяснения случившемуся после того, как оно случилось, делая событие, сначала воспринятое как сюрприз, объяснимым и предсказуемым»^[21]. Примером крайне негативного проявления такого «черного лебедя» в организационном поведении является расстрел сотрудником фармацевтической компании своих коллег на рабочих местах^[22]. Как мы рассмотрим далее, возникновение таких «черных лебедей» может быть связано с упрощенным и усредненным подходом к персоналу в организации.

«Мы любим рассказывать истории, - пишет Талеб, - мы любим резюмировать, и мы любим упрощать, то есть сводить многомерность событий к минимуму»^[23], в результате чего происходит искажение нарратива – извращенное представление о мире.

Нарративность, в теории Талеба, возникает в результате нашей врожденной биологической потребности минимизировать многомерность, упрощать информацию, которая подвергается искажению в результате подобной обработки. К сожалению, именно в управлении и управлении организациями мы можем наблюдать множество подобных упрощений. Так, распространенные и крайне популярные теории мотивации А. Маслоу или Р. Скиннера являются примерами такого рода упрощения. Данные теории не принимают во внимание сложность механизма возникновения мотивации у личности. Акцент в управленческой деятельности делается на стимулирование и формирование внешней мотивации, основным ограничением которой является отсутствие удовлетворения глубинных потребностей и, как следствие, временная лимитированность воздействия. При этом не учитывается важность ценностей и ценностных ориентаций, которые формируют внутреннюю мотивацию (само мотивацию) сотрудников. Наша книга? Не имея представления о внутреннем мире личности, невозможно прогнозировать формы поведения и выявлять причины того или иного поведения.

Наша ошибка, согласно Н. Талебу, заключается в том, что социологи занимаются исследованием так называемой «нормы», тогда как вся общественная жизнь (и жизнь организации - от автора) состоит из редких, но взаимосвязанных потрясений и скачков, которые могут ее разрушить, если компания не обрела достаточной устойчивости.

Рассмотрим традиционный структурированный, упорядоченный и логичный подход к стратегическому управлению организациями, ориентированный на бизнес и его интересы.

Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих в книге «Измерение результативности работы НК-департамента. Люди, стратегия и производительность» выделяют «семь этапов стратегического управления организациями»:

Этап 1. Четко определить бизнес-стратегию. На этом этапе важно объяснить сотрудникам фирмы четкие роли каждого. А организации сформировать способы измерения результатов.

Этап 2. Менеджерам по управлению организациями нужно сформировать кадровую стратегию.

Этап 3. Составить стратегическую карту. На 3 этапе необходимо доступно донести до менеджеров высшего и среднего звена пути создания стоимости организации. К разработке стратегической карты необходимо привлекать всех функциональных менеджеров организации. Данный этап определяет желаемые цели и решающие, движущие факторы эффективности, способы измерения результативности.

Этап 4. Определить стратегические возможности трудовых ресурсов по стратегической карте. Этот этап считается самым трудоемким с точки зрения разработки. Специалистам по управлению персоналом необходимо отразить как движущие факторы эффективности трудовых ресурсов, так и организационные стимуляторы на стратегической карте компании.

Этап 5. Привести архитектуру трудовых ресурсов в соответствии с их стратегическими возможностями. Здесь важно разработать такую систему человеческих ресурсов, которая обеспечила бы желаемые результаты. На 5 этапе модели происходит создание стоимости посредством приведения системы человеческих ресурсов в соответствие с системой реализации стратегии фирмы.

Этап 6. Разработать систему стратегических показателей эффективности человеческих ресурсов. Здесь надо обратить внимание на формирование ключевых показателей стратегических возможностей человеческих ресурсов. Это могут быть как финансовые показатели, так и нефинансовые.

Этап 7. Внедрить менеджмент, основанный на оценке эффективности. Данный этап предполагает длительный процесс с возможными корректировками при анализе эффективности трудовых ресурсов. В современном мире, при динамично развивающейся ситуации на рынке некоторые показатели могут утратить свое стратегическое значение и его необходимо изменить^[24].