Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования(Состояние развития подходов к управлению организациями, человеческими ресурсами в современной экономической науке).pdf

Из приведенного примера становится очевидным стремление авторов выстроить логически обоснованный алгоритм внедрения стратегического управления организациями, рассматривая человеческие ресурсы лишь как экономическую категорию и как некий усредненный объект воздействия. Однако совершенно не уделяется внимания структуре личности, специфике ее восприятия и отношения к возникающей ситуации, механизму мотивации, в особенности в области ценностно-потребностного блока данного механизма.

Главным в данной модели является не согласование целей организации и сотрудников, а именно и только интересы бизнеса. Таким образом, модель является, в основном, плоской, а не многомерной. Основным инструментов управления поведением - оценка эффективности сотрудников, для которой традиционно применяется нормальное (гауссово) распределение.

Нельзя не согласиться с Н. Талебом, в том, что нормальное распределение не может соответствовать задаче выделения наиболее ярких и творческих сотрудников и не может прогнозировать их поведение. В современном стратегическом управлении организациями и все более активно применяется силовое (паретово) распределение персонала, которое в большей степени ориентировано на личность и ее таланты.

Однако еще более важным было бы применение в стратегическом управлении организациями теории фракталов французского и американского математика Б. Мандельброта.

Фрактал (лат. – дроблёный, сломанный, разбитый) представляет собой некое математическое множество, которое обладает свойством самоподобия, при котором целое имеет ту же форму, что и его части. Фракталы обладают нетривиальной структурой, причем увеличение масштаба не приводит к ее упрощению, они самоподобны и отличаются дробной метрической размерностью. Таким образом, ценностная структура человеческой личности может быть в значительной степени сравнима с фракталами.

Ведь только существование и поддержание внутренней (а не внешней) мотивации субъекта может привести к эффективности деятельности человеческих ресурсов.

В этом и заключается принципиальное отличие управления талантами от иных подходов к стратегическому управлению организациями. Однако, несмотря на всю гибкость и субъектную ориентированность таких систем, отсутствие еще более точного прогнозирования поведения приводит к тому, что и в высокотехнологичных компаниях все чаще встречаются не только «черные лебеди» - незамеченные успехи или неожиданные провалы в проектах, но и «черные лебеди» - непредсказуемое, деструктивное и асоциальное поведение сотрудников.

Именно такое поведение резко усиливает хрупкость компаний. Хрупкость по Н. Талебу - «это то, что в неожиданных ситуациях проиграет. Явления, связанные с хрупкостью: неопределенность, изменчивость, несовершенство, неполные знания, хаос, непостоянство, беспорядок, время, ошибки»^[25].

То есть, абсолютное большинство данных явлений связано с человеческим фактором. Для достижения антихрупкости организации необходимо устранить или минимизировать перечисленные явления, а значит, требуется многомерный и даже фрактальный подход к стратегическому управлению организациями.

Таким образом, подводя итог главы 1, следует отметить что в современных условиях технологии HRM позволяет специалистам в области человеческих ресурсов осуществлять подготовку новых сотрудников эффективным образом. Возникнув как технология, в настоящее время HRM является научным направлением и требует применения онтологических описаний.

Человеческим ресурсом являются только квалифицированные специалисты, которые работают для организации. Управление организациями – это на самом деле управление персоналом с акцентом на тех сотрудников, которые являются активом предприятия. В связи с этим такие сотрудники иногда называются человеческим капиталом.

Управление организациями использует и известные технологии. Например, применение индивидуальных сбалансированных систем показателей, объединенных в сбалансированную систему показателей организации OBSC, позволяет формировать человеческий ресурс организации.

При этом конкурентоспособность персонала проявляется циклически в процессе ситуационного управления путем преобразования этого потенциала в человеческий капитал персонала организации под влиянием внешних конкурентных сил. Анализ показывает, что механизмы формирования общего и специфического человеческого потенциала недостаточно проработаны. Конкурентоспособность организации возрастает, если растет человеческий капитал и уровень человеческих ресурсов. Это ярко проявляется при внедрении информационных технологий в управлении.

2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «ВАЙТЛСИТИ»

2.1. Анализ состояния и развития предприятия

Компания ООО «Вайтлсити», микропредприятие, основной вид деятельности (по коду ОКВЭД): 41.20 – строительство жилых и нежилых зданий, по находится по адресу 109651, город Москва, Подольская улица, дом 17, квартира 216. ИНН: 7723878223; КПП: 772301001; ОКПО: 1843369; ОГРН: 1137746608966; ОКФС: 16 - Частная собственность; ОКОГУ: 4210014 - Организации, учрежденные юридическими лицами или гражданами, или юридическими лицами и гражданами совместно.; ОКОПФ: 12300; ОКТМО: 45390000000; ОКАТО: 45290572 - Москва, Административные округа г Москвы, Юго-Восточный, Район Марьино.

Рис. 1. Месторасположение ООО «Вайтлсити», г. Москва^[26]

За 4 года работы в строительных услугах компания ООО «Вайтлсити» значительно расширила спектр услуг и улучшила их качество и уровень. Обладая строительными и производственными мощностями, компания оказывает следующие услуги:

• Разборка и снос зданий;
• Производство земляных работ;
• Разведочное бурение;
• Производство электромонтажных работ;
• Производство санитарно-технических работ, монтаж отопительных систем и систем кондиционирования воздуха;
• Производство прочих строительно-монтажных работ;
• Производство штукатурных работ;
• Работы столярные и плотничные;
• Работы по устройству покрытий полов и облицовке стен;
• Производство малярных и стекольных работ;
• Производство прочих отделочных и завершающих работ;
• Производство кровельных работ;
• Работы строительные специализированные прочие;
• Прочие работы.

Оперативное управление и руководство финансовой и производственно-хозяйственной деятельностью ООО «Вайтлсити» осуществляет его руководитель (рисунок 2).

Рис. 2. Организационная структура ООО «Вайтлсити» (г. Москва)

В непосредственном подчинении директора находятся структурные подразделения. В ООО «Вайтлсити» в структуре используется вертикальная организация. Проведем анализ финансовых показателей деятельности предприятия за период с 2014-2016 годы. Как видно из представленных в таблице 2 данных за период с 2014-2016 годы доходы от оказания услуг ООО «Вайтлсити» увеличились на сумму 4613 тыс. руб. или 3,5%.

Таблица 1.

Динамика финансовых показателей Московского филиала ООО «Вайтлсити» за 2014-2016 годы

Поскольку темпы роста себестоимости реализованных работ и услуг растут более быстрыми темпами чем выручка от ее реализации, уровень затрат на 1 рубль выручки в 2015 году резко увеличился на 3,59 коп. Данное изменение привело к существенному снижению размера прибыли от оказания услуг на 4703,0 тыс. руб. или 96,9%. При этом чистая прибыль сократилась на 171,8%. Об ухудшении деятельности ООО «Вайтлсити» свидетельствует также показатель рентабельности, значение которого составило 0,11% в 2015 году против 3,8% в 2014 году. Финансовое состояние предприятия зависит не только от финансовых результатов, но и от структуры имущества и источников их формирования.

2.2. Анализ подходов к управлению организацией, человеческими ресурсами в компании

Человеческий ресурс является одним из наиболее значимых ресурсов учреждения, управление персоналом требует тщательного анализа. В ООО «Вайтлсити» он приобретает особое значение, т.к. от качества его работы зависит успешность всего предприятия. На 01 января 2017 года общая численность сотрудников филиала фактически составляет 64 человек (таблица 2).

Таблица 2.

Количество штатных единиц ООО «Вайтлсити» в 2016 году

Анализ таблицы 3 показал, что за период с 2014 по 2016 гг. фактическая численность персонала на предприятии повысилась на 5 человек с 43 работников в 2014 году до 48 – в 2016 году.

Динамика количества сотрудников за период с 2014 по 2016 гг. Московского филиала ООО «Вайтлсити» представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Динамика количества сотрудников за период с 2014 по 2016 гг. в ООО «Вайтлсити»

Проведем анализ динамики количественного состава сотрудников (таблица 3).

Таблица 3.

Анализ динамики количественного состава сотрудников ООО «Вайлтсити» г. Москва

Таким образом, мы видим, что всего на предприятие в 2014 году было принято и уволено по 3 человека. В 2015 году движение персонала на предприятии не отмечено. В 2016 году было принято 5 человек. Проведем анализ динамики возрастного состава сотрудников (таблица 4).

Таблица 4.

Анализ динамики возрастного состава сотрудников ООО «Вайлтсити» г. Москва