Файл: Анализ структуры торгового ассортимента на примере ООО «Ажна».pdf

1.2. Методические подходы к анализу товарного ассортимента

Главный критерий оценки решения по реализации новой продукции (не важно, что это – новый товар или имиджевый продукт) или по сокращению существующей товарной номенклатуры состоит в изучении денежных потоков и финансовых результатов, которые получены в связи с такими изменениями [4, с. 784].

Сложность и многогранность ассортиментной политики предприятий розничной торговли обуславливают необходимость изучения вопросов оценки ее результативности с позиций системного, комплексного, целевого и динамического подходов, учета особенностей каждого из которых позволит обеспечить получение качественных и объективных результатов.

Анализ рациональности ассортимента продукции можно проводить формализованными и неформализованными методами. Среди неформализованных методов наиболее распространенным является метод коллективных экспертных оценок. Применение этого метода позволяет осуществить анализ, опираясь на опыт работы экспертов. Проверка экспертных оценок на степень согласованности мнений экспертов позволяет повысить качество анализа рациональности ассортимента. Вместе с тем экспертный метод имеет существенный недостаток - субъективность оценки. Именно поэтому часто применяют формализованные методы анализа, среди которых наиболее оптимальным по соотношению «скорость анализа» - «качество анализа» является расчет критерия Спирмена [4, с. 785].

Наиболее распространенным методом анализа ассортимента торговой организации является «ABC-анализ». Суть данного метода состоит в выявлении пропорций покрытия общих издержек и обеспечения прибыли различными группами товаров, входящих в ассортимент торгового предприятия [6, с. 49].

Алгоритм осуществления «ABC-анализ» следующий:

1. Определение цели анализа, которую преследует организация, подразделяя запасы на группы.

2. Выявление классификационного признака. Также это может быть не один, а несколько критериев, что позволяет провести более глубокий, комплексный анализ.

3. Определение удельного веса каждой позиции в общем значении признака.

4. Расположение значений удельных весов в порядке убывания.

5. Нахождение удельного веса нарастающим итогом.

6. Деление номенклатуры на классы «А», «В», «С» [7, c. 202].

К группе «А» относятся товары, на которых сосредоточено 80% всех денежных средств организации, но они составляют 20% от товарного ассортимента, товары группы «В» составляют 30% ассортимента и требуют 15% всех денежных средств, группа «С», в свою очередь располагает товарами, на которые направлено лишь 5% вложений, но они составляют 50% номенклатурных позиций. В настоящее время, данная классификация также не отрицает наличие более 3 групп в зависимости от стратегии и особенностей предприятия. Например, к группе «D» относят неликвидные товары. Также, стоит отметить, что процентные границы разделения товаров на группы могут быть скорректированы руководством предприятия на основе экспертного мнения [7, с. 203].

Вторым инструментом классификации запасов является XYZ – анализ, который чаще всего используется в качестве дополнения к ABC-анализу с целью более детального изучения состава запасов. Главной отличительной характеристикой двух данных инструментов, что единственным критерием разделения товара на группы XYZ – анализа является темпы потребления, то есть динамика, объемы отгрузок продукции, тогда как второй метод подразумевает широкий спектр возможных критериев классификации ассортимента [11, с. 115].

Таким образом, используя результаты АВС - и XYZ – анализа руководство торгового предприятия имеет возможность сформировать объективное представление о структуре ассортимента и разработать меры по его регулированию.

Так, если в общем ассортименте из 20 наименований товаров первые дают 80% объема продаж, следующие четыре обеспечивают прибавку еще в 10%, а на все остальные приходится оставшиеся 10%, то это – довольно типичная картина, характеризующая соответственно ассортиментные блоки «А», «В» и «С» (см. рис. 2).

Доли в ассортименте групп товаров, размещенных в порядке убывания

их веса в объеме продаж, нарастающим итогом, в %

Рис. 2. Три блока ABC-анализа ассортимента [7, с. 204]

Оптимальным является соблюдение так называемого правила Парето (правила 80/20), когда 20% всей реализуемой продукции дает свыше 80% совокупных прибылей.

Применение АВС-анализа в практике отечественных предприятий в определенной степени ограничивается из-за обилия возможных критериев ранжирования ассортиментных групп продукции. Критериями ранжирования могут быть объемы реализации продукции, маржинальная прибыль, количество брака, переменные затраты и прочее [10, с. 89].

Также в целях анализа ассортимента принято применять матрицу Бостонской Консалтинговой Группы (матрица BCG) - классический универсальный инструмент для анализа ассортимента продукции, который дает наглядную воображение о жизненном цикле товаров, классифицируя их с помощью двух параметров, а именно относительной доли рынка, характеризующий позицию компании на рынке, и скорости роста объемов продаж на конкретном рынке. Матрицу BCG можно использовать для определения приоритетов в товарном ассортименте организационной бизнес-единицы [2, с. 23].

При оценке эффективности какого-либо подхода к формированию товарного ассортимента должно учитываться, в первую очередь, исчисление возможного прироста прибыли (DПp), который получен в связи с изменением ассортимента реализуемой продукции:

DПp = DД – DP, (1)

где DПp – изменение прибыли;

DД – изменение дохода;

DP – изменение расходов, вызванное расширением или сужением ассортимента [2, с. 24].

В связи с тем, что в данном случае следует говорить о будущих событиях, то и количественная оценка не может быть абсолютно точной, поэтому нужно рассматривать и оценивать вероятный прирост доходов с точки зрения его вероятности, а расчет нужно проводить по двум сценариям – min и max.

Окончательное решение должно приниматься исходя из среднего показателя, с учетом коэффициента ковариации. Если в результате получилось равенство полученных средних величин, то предпочтение нужно отдать сценарию с самым маленьким сценарием разброса вариаций.

В случае удачного продвижения на рынке нескольких товарных групп (стратегия диверсификации ассортимента) широта ассортимента может рассматриваться как способ увеличения устойчивости объекта (бизнеса, организации и т. д.) [3, с. 60].

По мнению Л.В. Карташова для определения круга показателей, описывающих результативность ассортиментной политики по критерию конкурентоспособности, является возможным предложить такой их состав:

- наличие корреляционных связей между показателями динамики широты и глубины товарного ассортимента и показателями рентабельности;

- коэффициент соотношения широты / глубины по товарным позициям с максимально возможным (желательно, эталонным) уровнем;

- доходность, затратность, рентабельность товарного ассортимента в целом и в разрезе товарных групп;

- удельный вес в ассортименте товаров, по которым объем продаж наибольший («локомотивов»);

- удельный вес товаров-новинок («лидеров»);

- количество конкурентных преимуществ, связанных с ассортиментным предложением;

- гибкость ценовой политики;

- товарооборачиваемость в целом и в разрезе товарных групп;

- уровень маркетинговой и сервисной поддержки [9, с. 135].

Соответствие ассортимента внутренним возможностям связана с необходимостью оценки качества использования ограниченной площади физического магазина, во-первых, и качества физического распоряжение товарами, во-вторых. Типичными показателями, раскрывающих содержание первого направления будут:

- коэффициент использования торговой площади;

- количество товарных единиц в расчете на 1 м2 торговой площади;

- количество товарных единиц на 1 м2 складской площади;

- прибыль на 1м2 торговой площади;

- расходы на хранение товарной единицы на 1 м2 складской площади;

- наличие дополнительной демонстрационной площади [12, с. 35].

Для оценки эффективности материально-технического обеспечения формирования ассортимента могут быть рекомендованы следующие показатели:

- сбалансированность ассортимента с точки зрения целей предприятия в целом;

- товарооборачиваемость по сравнению с оборачиваемостью кредиторской задолженности;

- уровень материально-технического обеспечения хранения товаров больших размеров;

- наличие постоянных поставщиков, условия закупок;

- удельный вес товарных групп с высоким рейтингом обеспеченности поставками [9, с. 136].

Комплексность критериев и разнонаправленность показателей эффективности ассортиментной политики предприятий торговли обуславливают необходимость изучения вопросов ее оценки в разрезе отдельных направлений ассортиментного портфеля.

Комплексное применение методических подходов к определению рациональности и сбалансированности ассортимента повышает обоснованность хозяйственных решений в сфере маркетинговой деятельности торгового предприятия за счет установления корреляционной связи между рентабельностью ассортиментных групп и их удельным весом в объеме производства [18, с. 207].

Таким образом, у ассортимента торговой организации должна быть понятная структура, современная информационная база данных и, конечно, персонал, обученный правильному обращению с этой системой. Многое также зависит от того, правильно ли осуществляется учет движения товаров. Только после того как приведена в порядок общая структура ассортимента, можно начинать его анализ.

Глава 2. Анализ структуры товарного ассортимента на примере ООО «Ажна»

2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия

Практическая часть исследования проводилась базе общества с ограниченной ответственностью «Ажна» (сокращенно – ООО «Ажна»).

Предприятие создано 3 года назад. Дата официальной государственной регистрации - 27.09.2016 г.

ИНН – 5210002010.

КПП – 521001001.

ОКПО – 04740544.

ООО «Ажна» известно как производственно-торговое предприятие, которое реализует сувенирную продукцию. Свое начало организация получила благодаря производству матрешек, которые для иностранцев являются символом России.

Управляющая компания находится в Нижнем Новгороде по адресу: Н.Новогород, Дальняя ул., 8.

Адрес филиала по осуществлению торговли: Россия, г. Москва, Измайловский проезд 18 корпус 2. [20].

Согласно ОКВЭД основной вид деятельности формулируется следующим образом: «Торговля оптовая прочими бытовыми товарами (46.49)».

Директор ООО «Ажна» - Ребежкин Алексей Николаевич.

Для осуществления своей деятельности компания имеет все необходимые разрешительные документы и располагает квалифицированным штатом специалистов.

ООО «Ажна» обладает всеми правами юридического лица, которое может осуществлять свою деятельность на основе Устава, обладать собственным имуществом, иметь собственный баланс и расчетный счет.

Цели предприятия:

- получение прибыли от ведения бизнеса;

- эффективный рост и расширение направлений деятельности;

- сделать бизнес привлекательным для инвесторов и партнеров;

- обеспечить эффективное управление и сильные коммуникации.

Организационная структура управления ООО «Ажна» отображена на рисунке 1.

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Ажна»

Такая структура управления предоставляет оперативную реализацию управленческих решений, повышает эффективность функциональных департаментов. Особенностью линейно-функциональной структуры управления является то, что она наиболее распространенная и применима на предприятиях крупного и среднего бизнеса.

Основными достоинствами линейно-функциональная структуры управления ООО «Ажна» являются: ответственность каждого руководителя за результаты производственной деятельности своего отдела, облегченность процесса контроля за работой подчиненных.

Недостатками структуры управления рассматриваемого предприятия являются: высокая ответственность руководителей, усложнение согласованности действий функциональных отделов, снижения скорости принятия управленческих решений, отсутствие гибкости в управлении.

На основе данных отчета бухгалтерской отчетности рассматриваемого предприятия (см. Приложение 1) проанализируем результаты хозяйственной деятельности ООО «Ажна», которые представлены ниже в таблице 1.

Таблица 1

Результаты хозяйственной деятельности ООО «Ажна»