Файл: Факторы формирования приверженности персонала к культуре организации.pdf

В следующем разделе мы рассмотрим, какие способы и методы применяются для формирования высокой степени приверженности.

2.2 Способы и методы формирования приверженности у персонала

Для начала раскроем понятие наивысшей степени приверженности –

лояльности.

Перед компаниями в настоящем встают совершенно новые HR-задачи: необходимо обеспечить соответствие уровня квалификации работников суровым требованиям современного делового мира, предотвратить «утечку мозгов», проиндексировать заработную плату в условиях инфляции, простимулировать труд наемных работников, и, наконец, усилить у сотрудников чувство причастия к организации и повысить лояльность к ней.

В сегодняшнем управлении работниками делается ударение на вкладе самого работника, который удовлетворен работой, в достижении корпоративных задач. Новые HR-концепции основаны не только на главных принципах менеджмента, но и на концепции всеобъемлющего развития личности. На смену жестким регламентированным процедурам взаимодействия с сотрудниками приходит атмосфера взаимодействия, где большая часть внимание уделяется вовлеченности сотрудников в достижение целей компании.

Сегодня всем известно, что люди – это основной ресурс и социальная ценность организации. Гармоничный подход к управлению человеком обозначил новые возможности, выведя humanresources за традиционные понятия: в последние десятилетия трансформировалась роль человека в компании – в личность с нуждами, мотивами, целями, взаимоотношениями, став главным объектом управления.

К разряду одних из самых актуальных тем в современном HR-менеджменте, с полным правом относят тему лояльности сотрудников. Этимология «лояльности к организации» весьма интересно раскрывается в статье кандидата психологических наук, доцента Ирины Марковской ^[16].

Отметим, что взгляды на лояльность достаточно различны.

Лояльность – это доброжелательное, корректное, уважительное отношение к организации, руководству или работникам, соблюдение существующих правил, норм, предписаний даже при несогласии с ними.

Лояльность – это:

-  социально-психологический настрой с благожелательным, корректным, искренним, уважительным отношением к руководящему составу, коллегам, к организации в целом;

-  сознательное исполнение работником своих обязанностей в соответствии с целями, задачами и интересами организации;

-  исполнение норм и правил в отношении к организации (руководства, сотрудников), в том числе и неформальные.

В связи с этим, лояльность является переменной, отражающей силу связи, существующей в представлении человека, между ним и конкретной компанией, в которой он работает. Именно данная часть лояльности позволяет оценить степень, и даже, учитывая опыт, преданность организации.

Условно факторы, которые определяют лояльность, разделяют на четыре основных категории:

1.  Опыт работы, который как бы привязывает работников к организации, заставляя их рассчитывать на отдачу в виде разного рода льгот, однако, эта закономерность не всегда подтверждается эмпирически. Кроме того, решающее значение могут сыграть располагающий микроклимат в коллективе, амбициозность решаемых задач.

2.  Соответствие ценностей организации и ценностей рядовых работников, их совместимость.

3.  Организационная поддержка. Лояльность сотрудников тем больше, чем больше, они полагают, организация поддерживает их, что она заинтересована в их благополучии и оценивает вклад, который они делают.

4.  Организационная справедливость. Велико влияние на лояльность способа, которым распределяются ценные ресурсы: иногда важен не размер вознаграждения, а справедливость его распределения между работниками.

Иногда, несмотря на ухудшение условий работы, люди сохраняют верность предприятию, потому что они чувствуют, что должны остаться. Это явление называется текущей лояльностью, то есть лояльность, обусловленная стажем, возникащая по привычке.

Другой стороной измерения лояльности выступает нормативная лояльность, которая связана с верностью обязательству работника оставаться в данной организации, с чувством долга, преданностью.

Отсутствие лояльности сотрудников (несогласие работника с распоряжениями, с происходящим в организации изменениями) может быть выражено как прямым, так и скрытым неповиновением, вред от которого всегда больше. Нейтральная позиция – это тоже своего рода отсутствие лояльности.

Все чаще в литературе можно найти понятия, близкие к лояльности по смыслу, такие как «преданность», «приверженность». Для разграничения понятий, схожих с лояльностью, были выделены  разные уровни лояльности: удовлетворенность (в основании), вовлеченность и приверженность. Их условно относят к рациональной, эмоциональной и духовной сферам.

Удовлетворенность фиксируется через оценку справедливости выполнения компанией обязательств, данных работнику: вовремя ли и в должном объеме выплачивается заработная плата, оценивают ли его работу достойно.

Вовлеченность – является вторым компонентом лояльности. Она дает результативный эффект: более сильно играет с эмоциями и определяет то, насколько работник считает организацию «своей», согласен с ее целями, видит перспективу своего развития вместе с компанией.

Наконец, третий компонент лояльности – приверженность – характеризует преданность персонала своему делу. Это глубочайшая вера в смысл существования компании, разделение ее ценностей.

В результате исследований, описанных на сайте hrm.ru ^[17], вовлеченные сотрудники приносят гораздо больше прибыли, у них меньше прогулов, реже меняют место работы, чем не вовлеченные. Приверженные сотрудники защищают организацию во внешней сфере; у них большая ответственность за итог своей работы, они проявляют инициативу. И это влечет принципиально новый эффект – «заражение верой», а вера является  наивысшим уровенем лояльности.

В HR-практике есть готовые методы, при помощи которых возможно измерить лояльность. Ими являются: методики Gallup Q12, опросники Hеwitt Assosiation. Для измерения структуры лояльности Мейер и Аллен организовали шкалу приверженности организации OSC (Organizational Commitment Scale)^[18].

Весьма часто применяется модель лояльности (приверженности) О'Мэлли из пяти составляющих ^[19]: соответствие и принадлежность; статус и индивидуальность; доверие и взаимность; эмоциональное вознаграждение; экономическая взаимозависимость. Относительно российских организаций факторы перетерпели трансформацию экспертами в: базовые нужды; эмоциональную поддержку; осознание целей; перспектива роста; приверженность.

В данном классификаторе фактор «базовые нужды» отражает уровень обеспеченности работника всем, что ему нужно. Второй фактор – «эмоциональная поддержка». Мерой усиления данного фактора является изучение руководителями лидерства и навыков управленческих коммуникаций.  Третий – «понимание целей» – показывает то, насколько работники сопричастны к целям организации, видят ее потенциальное развитие, ощущают себя единым целым с компанией. «Вероятность роста» напрямую показывает потенциал развития компании. И, в итоге, «приверженность» – фактор, который позволяет получить абсолютно новый эффект лояльности, порождая потенциал для прогресса.

В общем, для прогресса лояльности, полезен опыт российских компаний, который представлен в материалах о новом взгляде на лояльность^[20]. Факторы успеха следующие: внимательность со стороны руководства, осознание глобальности цели, систематический подход, новые акценты в развитии и обратная связь.

Современное руководство должно четко понимать то, что лояльность – это будущее организации и ее потенциал. Будущие руководители должны осознавать и передавать корпоративную идеологию как основу жизни организации, объединяющую работников, влекущее увеличение вовлеченности и лояльности.

Лояльность – это не какой-то компонент организационной культуры, а в первую очередь сильная идея, которая формирует вовлеченность. Руководитель, не использующий данные аспекты в управлении так и останется администратором, но не лидером. Основными инструментами для генерации изменений – обращения главного руководства к работникам, выступления на корпоративных съездах и собраниях, пресс-конференции в сети. Выбор определенного вида взаимодействия с сотрудниками зависит от личных качеств руководителя-лидера, степени развития его способностей к коммуникации и опыта выступлений на аудиторию.

Другой принцип стратегии лояльности – наличие идеи, которая выступает обязательным условием постоянности и процветания компании, особенно в перспективе долгосрочных отношений.

При создании идеи особую значимость имеет степень ее гуманитарности, так как верхние уровни приверженности образовываются другими нематериальными способами. Кроме того, доказано, что понимание того, чем занимаются работники, во многом определяет то, как они это делают.

Необходимо, чтобы идеология преобразовывалась в ощутимые и отчетливое представление. В части HR главным инструментом передачи взгдядов – прототип компетенций. В первую очередь, это затрагивает управленческие и лидерские качества.

В силу кратковременной истории российского бизнеса в нашей стране пока не создалась действительная потребность в тех компетенциях, которые необходимы для увеличения лояльности сотрудников. При трансляции западных шаблонов терялись составляющие, отвечающие за лояльность: исчезала искренняя забота о людях, пропадала профессиональная нравственность. Поэтому актуальной задачей настоящего времени многие считают проверку существующих моделей компетенций необходимой для воссоздания их полноты и системности.

Самый заметный принцип успеха в деле увеличенияя лояльности заключается в умении действовать систематически встречая сопротивление изменениям.

Учитывая длительность периода трансформации, управляющее воздействие по увеличение лояльности, априори должно быть длительным и носить волнообразный характер, периодически усиливая и ослабляя давление. Мировоззрение не может быть просто встроено; в правила и значимость необходимо вжиться, и нет наилучшего метода, чем та которая определяется руководством, но производится самими сотрудниками, создание перемен. Занимательная форма доведения новых норм и основ – «агитбригады», которые сочетают информирование и модерацию процедуры производства новых правил жизни самими работниками.

Как показывает опыт, успешные в длительном развитии организации всегда имеют больший NPS (Net Promoter Score), определяющий готовность клиентов советовать организацию своим друзьям и знакомым. Показатель NPS массово используется в маркетинге, рассчитывается как разница в доле «промоутеров» и «критиков»^[21], и зависит от степени вовлеченности работников, то есть от степени внутриорганизационной лояльности.

Только действительная вовлеченность в работу сотрудниками, а не изображение бурной деятельности на работе, приводит к достижению организацией высот. Очень важна приверженность сотрудников, напрямую работающих с клиентами. У вовлеченных работников увеличивается ответственность за результат своего труда, увеличивается инициатива, и в любой спорной ситуации они выступают «адвокатами» организации. По мнению некоторых специалистов, это приводит к абсолютно новому явлению, которое называют «заражение верой». Лояльность сотрудников порождает лояльность клиентов, которые в свою очередь рекомендуют компанию своим друзьям и знакомым, образуя тем самым «вирусное» маркетинговое продвижение.

Использование инструментов повышения приверженности может не только сформировать спектр лояльных  работников, но и вывести компанию на новый уровень финансовой перспективы.

Специалисты компании Luxoft Personnel предлагают шесть инструментов увеличения приверженности (лояльности) ^[22].

1. Образование организационной культуры компании. При условии грамотного внедрения корпоративной культуры работник осознает цель организации и осознает свою перспективу развития в ней – это и является фундаментом сформированного лояльного персонала. Общей тенденцией на сегодня является то, что в функционал hr-менеджера включен не только поиск персонала, но и становление корпоративной культуры организации, приверженности персонала и введение внутрикорпоративных порталов.