Файл: Факторы формирования приверженности персонала к культуре организации.pdf

2. Политика «открытых дверей». Исполнение оговоренных условий, совместная деятельность, наставничество создают здоровый климат в коллективе.

Немногие российские компании вводят аналогично с западными компаниями должность корпоративного омбудсмена, лоббирующего интересы работников.

Степень искренности компании перед сотрудниками непосредственно оказывает влияние на приверженность ее сотрудников. Сотрудникам необходимо чувствовать себя частью организации, связывать свои цели с целями организации и осозновать, что их труд оплачен сполна.

3. Приличное вознаграждение за работу. Осознание работником соразмерности своей заработной платы вырабатывает объемную составляющую приверженности.

4. Удовлетворенность в профессиональном и личностном развитии. 

Большая часть крупных компаний энергично вводят корпоративные университеты, осозновая, что беря студента без опыта сегодня, совсем скоро он станет лояльным высококвалифицированным специалистом. В итоге такие инвестиции в персонал приносят конкретный результат не только в формировании приверженности, но и в улучшении работы бизнес-процессов.

5. Чувство участия в едином образования. Подбирая персонал необходимо предусмотреть совместимость сотрудников учитывая личностные характеристики кандидатов, т.к. они должны будут «внедриться» в уже образованный коллектив, а результативность труда напрямую зависит от обстановки в коллективе.

6. Достойный социальный пакет становится приятным бонусом при выборе места работы.

Построение системы управления приверженностью – это длительный процесс, позволяющий убедить работника в ясности и беспристрастности принципов награждения, прочеркивающий вероятность равного участия и включающего в себя, по материалам класса Шестакова ^[23], следующие фазы.

1. Обозначение современных показателей приверженности используя эмпирические средства анализа. При становлении данного этапа необходимо определить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также отсутствие лояльности или ее противоположность.

2. Определение главнейших методов увеличения приверженности: материальных и нематериальных. К причинам, повышающим лояльность, относятся: осознание работником своего места в организации и личностной важности в ней; личная зона ответственности, в рамках которой работник принимает личные решения; признание возможности профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда.

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, креативность, содружество работников.

5. Разработку и ведение системы корпоративных, кадровых и социально-психологических мероприятий, повышающих мотивацию к работе и удовлетворенность трудом разных групп работников.

6. Обозначение принципов и оптимизация систем оплаты труда, ее согласованность с целями организации, итогов экономической плодотворности организации, подразделений и сотрудников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Мониторинг результативности системы управления мотивацией сотрудников компании, используя объективные критерии работы и показатели реального уровня мотивации сотрудников.

8. Определение факторов, повышающих мотивацию (профессиональных и нет).

9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений.

Вместе с тем, российские компании все же начинают уделять внимание приверженности работников и вкладывают в это средства, с целью подавления протеста работников, снижая текучесть кадров, и повышая эффективность труда. В целях безопасности руководящий состав ряда организаций вычленяет приверженность не только работников, но и кандидатов, к примеру, вводят должность полиграфолога.

Как честно отмечают эксперты, самыми экономически выгодными для организации работниками являются лояльные трудоголики (для которых работа является главной ценностью). Они все время думают и переживают за дело, такие сотрудники отлично справляются с большими объемами за небольшую плату, не ожидают за это вознаграждения, в отличие от не приверженных, которым необходим постоянный контроль и мотивация.

На уровень приверженности, лояльности персонала организации оказывает сильное влияние культура, как национальная, так и организационная. Вывод. Сотрудник не способен идентифицировать себя с компанией, если не разделяет ее целей, не понимает духа корпоративной культуры своей организации, не понимает систему ценностей, убеждений, правил, проявлений, которые присущи данной компании, которые отражают ее стиль, если не видит четкости и слаженности работы внутренней системы, отношений, которые присущи именно ей.

Само собой, корпоративная культура является не единственным методом поддержки высокой степени лояльности персонала компании. Но также необходимо грамотно руководить материальным и нематериальным стимулированием, создавая возможность для профессиональной самоактуализации работника, выстраивая эффективную систему коммуникаций и т.д.

3. Практика формирования приверженности у персонала к культуре организации

3.1 Практика формирования приверженности в российских компаниях

Любая организация, которая себя уважает, желает организовать свою индивидуальную корпоративную культуру. К сожалению, в России на данный момент такой вид управления сотрудниками не пользуется популярностью, а если некоторые руководители и делают попытки использовать такую возможность, то не всегда у них это получается.

Корпоративная культура берет свое начало из американских традиций ведения бизнеса. Распространено мнение, что она возникла благодаря американскому бизнесмену Генри Форду. Несмотря на то, что на его предприятиях работало более десятка тысяч человек, он прилагал усилия, чтобы запомнить всех по имени. Форд весьма живо проявлял интерес к личной жизни своих подчиненных, независимо от той, должности, которую они занимали. У него была особа традиция: здороваться со всеми за руку, причем он считал это знаком особенного доверия. Он был уверен, что благодаря этому его работники ценили его лучше — а значит, и лучше работали. ^[24]

Для того чтобы показать опыт формирования приверженности сотрудниками, приведем пример ООО «Милко». ООО «Милко» занимается следующей деятельностью: производит и перерабатывает молоко и получает молочные продукты; осуществляет в установленном порядке закупочную, оптовую, розничную, торгово - посредническую деятельность, создает и эксплуатирует предприятия торговли, в том числе магазины розничной торговли; собирает, заготавливает, перерабатывает, производит и реализует разнообразную сельскохозяйственную продукцию.

Организация является лидером на рынке Красноярского края. С начала 2004 года компания состоит в холдинге «Юнимилк» и транслирует миссию, объединяющую все предприятия данного холдинга. Миссия ООО «Милко» звучит так: «Объединение знаний и опыта молочных предприятий для создания высококачественных молочных продуктов». ООО «Милко» внимательно относится к повышению мастерства своих подчиненных.

Компания тратит достаточно большое количество времени для обучения своих сотрудников. Каждый год она утверждает планы, которые повышают квалификацию и, в связи с этим, увеличивается количество работников , которые обучаются по данным программам. Программа «Лучший сотрудник года» берет свое начало с 2004 года. Компания постоянно развивает и совершенствует систему мотивации сотрудников. Лучшего работника компании награждают золотым значком, на котором изображено лого компании весом в 8 грамм.

Единожды в год персонал компании может выбрать программу отдыха совместно с коллегами, например «сплав по Мане», катание на снегоходах, поход и т.д. Все расходы несет компания. "День работника сельского хозяйства", корпоративные празднования (новый год, 8 марта, 23 февраля) отмечаются совместно с руководством и менеджерами среднего звена. В 2004 г. компания выпустила собственную газету «Планета Милко», при помощи которой была создана система обратной связи между руководством и сотрудниками. В компании так же существует система обратной связи: «Почтовый ящик для писем руководству». Работники задают свои вопросы, делают заявления, высказывают пожелания и т.д. анонимно или указав свою личность.

«Милко» организует собственную политику и руководствуется следующим:

Индивидуальность. Компания уважительно относится к каждому из работников, в «Милко» не существует второстепенных ролей.

Возможность. В компании существует возможность карьерного роста, профессионального развития, компанию напрямую интересует максимальное использования собственных ресурсов.

Объективность. Компания объективно относится к заслугам всех своих работников перед ней, там высоко ценят умение достигать поставленной цели, неоспоримую приверженность, абсолютное соблюдение ее интересов.

Открытость. Руководство компании открыто приветствует открытое общение с работниками, т.к. она напрямую заинтересована в своем постоянном росте.^[25]

МегаФон - первый общероссийский оператор мобильной связи стандарта GSM 900/1800, образованный в мае 2002 года. Приобретя право на развитие сети на всей территории Российской Федерации, «МегаФон» становиться одним из самых крупных по масштабам лицензионного покрытия операторов мобильной связи в мире. Стопроцентным охватом территории России подразумевается возможность предоставления услуг мобильного оператора в 89 субъектах РФ, где проживает 147 миллионов человек.

Корпоративная культура компании четко отражает следующие ценности компании «МегаФон»:

- Развитие. Компания не останавливается на достигнутом. Увлеченность - движимая сила компании «МегаФон».

- Надежность. Абсолютно все могут пойти на риск и найти новое, внутреннее доверие в компании.

- Партнерство. Все делается ради совместного успеха. Общие достижения складываются из личного успеха.

- Сопричастность. Компании не безразлично. Все болеют душой за общее дело. В нашей организации трудятся люди, не безразличные к нашим общим ценностям.

- Современная Россия. МегаФон объединяет людей по всей стране. Компания ценит вклад каждого в успех по всей России. Корпоративная культура в «МегаФоне» создает особенную атмосферу с талантливыми людьми, компания дает возможность развития в инновационной сфере, любой сотрудник компании эффективно взаимодействует и решает серьёзные бизнес-задачи, получает удовлетворение от его деятельности.^[26]

3.2 Практика формирования приверженности в зарубежных компаниях

IBM является самым крупным в мире производителем и поставщиком аппаратного и программного обеспечения, а также IT-сервисов и консалтинговых услуг.^[27]

Управление кадрами корпорации IBM существенно разнится с кадровой политикой, применяемой в большинстве других компаний на Западе. Отдел персонала расположен в верхнем управленческом звене IBM, тогда как в других западных компаниях это не так. Три основных правила: уважать личность работника, гарантировать пожизненную занятость, все работники равны вне зависимости от статуса.

Отношения руководителя и подчиненного определяются специальным созданным институтом – это система аттестации и собеседований (САС). Каждый год проходя собеседование каждого работника официально уведомляют о той оценке, которую он получил за его работу, определяет цели и задачи на будущий год и выделяет приоритетное направление для развития. Данная оценка влияет на уровень заработной платы работника в течение года. IBM уважает личность – это залог ее успеха. Деятельность каждого работника оценивают по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1». Человек, получивший «единицу» немедленно получает повышение. Благодаря САС сотрудник реально осведомлен о своих результатах. Он может рассчитывать на честное отношение к себе, получая его. Ступень развития работника - технический показатель, связанный с сотрудником и его должностью. Система ступеней предоставляет лояльность персонала, а значит, способствует способности IBM к развитию и реновации. Благодаря этому у сотрудников есть возможность сравнить разные виды деятельности, в результате которой у них отсутствует страх перемены деятельности. Осведомленность о своем будущем уровне, дает уверенность работнику в том, что заработная плата и его новый статус будут соответствовать его ожиданиям.