Файл: Факторы формирования приверженности персонала к культуре организации.pdf

Все устроено таким образом, чтобы сотрудники сами стремятся к достижению поставленных им целей.

Кроме того, что компания гарантирует занятость, сотрудникам IBM предоставляется перспектива личностного развития, которая не всегда имеет прямую связь с руководством. Абсолютно любой сотрудник имеет право на получение такого уровня подготовки и образования, который поможет ему раскрыться как личности, даже больше, чем в какой-либо в другой организации. Он также имеет право рассчитывать на повышение своей квалификации и статуса, не занимая руководящий пост при этом.

В IBM предоставляется равная возможность всем работникам. Повышение напрямую зависит от личных заслуг сотрудника. В компании отсутствуют расовая и половая дискриминация. Для давно работающих сотрудников есть несколько вариантов связи с руководящими лицами. Отдел кадров тщательно следит за непрерывностью данной связи. Программа «Говори!» В рамках этой программы абсолютно каждый может анонимно пожаловаться и направить ее в тот отдел, который отвечает за урегулирование данной проблемы. Отвечают на жалобу, как правило, до 10 дней. Анонимность делает этот канал популярным, а проблемы встречают самое серьезное отношение со стороны руководящего состава. Программа открытых дверей дает возможность любому сотруднику личного обращения к руководителю любого ранга, пока не решится его вопрос. Канал обратной связи имеет самое главное место, по праву, принадлежащему к опросам мнения общественности, с периодичностью раз в два года. В опросах гарантируется анонимность. Вопросы в анкете захватывают самые разнообразные сферы жизни сотрудников IBM.^[28]

Также, в качестве примера следует привести философию компании Johnson&Johnson. Компания несет ответственность перед докторами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами, а также всеми, кто пользуется их продукцией и услугами. Все делается для то чтобы удовлетворить их потребности. Компания постоянно добивается снижения затрат, чтобы удерживать цену на оптимальном уровне. Заказы клиентов выполняются в срок и безупречно.

Компания несет ответственность перед всеми работниками – мужчинами и женщинами, которые работают по всему миру. Каждый сотрудник имеет право на уважительное отношение со стороны руководства, на уважение его достоинства и признание его заслуг. Компания считает, что они должны испытывать чувство уверенности в своих рабочих местах. Компания выплачивает справедливое вознаграждение за их труд и обеспечивает достойные условия труда. Сотрудники свободно высказывают свои предложения и жалобы. Для квалифицированных работников обеспечиваются равные шансы в развитии и продвижении.

Вывод. Приведя примеры формирования корпоративной культуры в зарубежных и российских компаниях, можно сделать вывод о том, что корпоративную культуру определяет владелец компании или руководство организации. Корпоративная культура существует тогда, когда обещанные ценности становятся истиной. Основным в формировании приверженности работников должно быть соответствие личной цели сотрудника с целями компании. Имидж организации формируется стихийно. Как правило, руководству нет дела до формирования образа собственной компании. Наперво все силы отдаются на формирование мощностей производства и наращивание капитала. В таких случаях образуется стихийный имидж, который имеет и положительные и отрицательные черты, которые формируют довольно противоречивый имидж компании. Как следует из опыта, формированием имиджа коллектива нужно начинать с созданием компании.

Заключение

Итак, мы определили, что приверженный сотрудник – это человек, который целиком отдается своей работе, он эмоционально связан с ней, старается вложить все силы для достижения успеха. Очень важен мотив выбора работы, соответствует ли место и содержание работы вашим ожиданиям и удовлетворяет ли ваши потребности.

Методы управления персоналом делятся на экономические (материальная мотивация), организационно-административные методы (подчинение, исполнение распоряжений) и социально-психологические методы (социальное стимулирование трудовой деятельности).

Опыт IBM уникален тем, что существует система САС, которая выступает в роли главного стимула, мотивирует работника на выполнение задания не столько ради вознаграждения, сколько для самоутверждения и поднятия его статуса в компании.

Философия компании Johnson&Johnson несет ответственность перед клиентами за качество продукции, поэтому должным образом обеспечивает корпоративную культуру компании.

ООО «Милко» формирует свою собственную корпоративную политику, которая дает возможность карьерного роста; компания ценит эффективных сотрудников; компания заинтересована в постоянном развитии.

«МегаФон» создает особую атмосферу для талантливых людей, давая им возможность развиваться в инновационной среде.

При рассмотрении возможностей мотивации персонала, необходимо отметить важность поиска новых путей и подходов к решению этой задачи. Для каждой компании этот путь может быть уникален. Перед теми руководителями, кто действительно хочет заниматься мотивацией персонала, открыто множество возможностей. Конкретных инструкций здесь не существует. Только понимание психологических механизмов поведения людей в организации и внимательное отношение к работникам, к их проблемам и устремлениям дают шанс на выбор правильного пути.

Библиография

1. Толковый словарь Ожегова.
2. Толковый словарь Ушакова.
3. Гундарин М.В. Книга руководителя отдела PR. – СПб.: Питер, 2006.
4. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт. сост. Т.А. Лапина. – Омск: Изд-во ОмГУ, 2005.
5. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации, или Мотивация без секретов // Управление персоналом. 2007. N 13-14.
6. Макклелланд Д. Мотивация человека - СПб.: Питер, 2007.
7. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999.
8. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. СПб., 2000.
9. Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз, или как успешно управлять общественным мнением. – М.: Центр, 1998 г.
10. Чернякевич Е. Ю. - Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук «Приверженность организации как ценностно-нравственная установка личности».
11. Чхиквадзе Т.В. Курс лекций по психологии.
12. Ведущий портал о кадровом менеджменте – URL: http://magazine.hrm.ru/na-baltike-sozdan-korporativnyjj-universitet (Дата обращения 14.12.17).
13. Государство. Бизнес. ИТ. - URL: - http://www.tadviser.ru/index.php/IBM_EE/A (Дата обращения 14.12.17).
14. Журнал «Управление персоналом» №4, 2010 г., URL: http://www.top-personal.ru/issue.html?2335 (Дата обращения 14.12.17).
15. Журнал «Работа с персоналом» - URL: http://www.hr-journal.ru/ (Дата обращения 14.12.17).
16. Журнал «Кадры предприятия» - URL: http://www.kapr.ru/ (Дата обращения 14.12.17).
17. Кадровое агентство уникальных специалистов - URL: http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/806/(Дата обращения 14.12.17).
18. Корпоративная культура по-русски. URL: http://www.buhgalteria.ru/article/6953(Дата обращения 14.12.17).
19. Международный портал по поиску работы для менеджеров по персоналу - URL: http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/138(Дата обращения 14.12.17).
20. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента – URL: http://tourlib.net/books_men/meskon19.htm(Дата обращения 14.12.17).
21. Официальный сайт «Мегафон» - URL: http://corp.megafon.ru/work/five-reasons/ (Дата обращения 14.12.17).
22. Электронный журнал «HR-Директор» URL: https://www.hr-director.ru/article/65728 (Дата обращения 14.12.17).

1. Толковый словарь Ожегова ↑

2. http://www.vasilysi.info/upravlenie-soznaniem/upravlenie-celoveceskim-resursom/priverzennost ↑

3. ? Чернякевич Е. Ю. - Диссертация на соискание ученой степени кандидата психологических наук «Приверженность организации как ценностно-нравственная установка личности» с. 9 ↑

4. http://www.kaus-group.ru/knowledge/300-articles/material/806/ ↑

5.  Магура М., Курбатова М. «Секреты мотивации», 2007. N 13-14 ↑

6. Толковый словарь Ушакова ↑

7. Маслоу А. Мотивация и личность.- СПБ.:Евразия, 1999 – с. 77-90 ↑

8. Макклелланд Д. Мотивация человека - СПб.: Питер, 2007 – с. 259-273, с. 303-307, с. 372-393, с. 414-421 ↑

9. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин. Основы менеджмента - http://tourlib.net/books_men/meskon19.htm ↑

10. Чхиквадзе Т.В. Курс лекций по психологии. ↑

11. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / М.Армстронг; пер. с англ. – СПб.: Питер, 2007. – (Серия «Классика МВА»). – С.169. ↑

12. https://www.hr-director.ru/article/65728 ↑

13. https://www.hr-director.ru ↑

14. https://www.hr-director.ru ↑

15. https://www.hr-director.ru ↑

16. Марковская И.М. Лояльность к организации ↑

17. Новый взгляд на лояльность // http://hrm.ru. ↑

18. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-гоизд. – М.: ИНФРА-М, 1999; Meyer J.P. Building Commitment in an Era of Change: Rx for HRM, 2000. ↑

19. О'Мэлли М.Н. Создание приверженности: Как привлечь и удержать талантливых сотрудников с помощью построения длительных отношений (представлено специалистами Luxoft Personnel). ↑

20. Новый взгляд на лояльность //  ↑

21. «Промоутеры»-«адвокаты», «нейтралы» и «критики» классифицируются по степени готовности рисковать своей репутацией ради компании. ↑

22. Богдашкина З., Дударева А., Пересыпко О., Хребто Р. Эффективные инструменты повышения лояльности // www.luxoft-personnel.ru. ↑

23. Как повысить лояльность сотрудников? // Класс Шестакова. www.klass-shestakova.ru. ↑

24. Корпоративная культура по-русски. http://www.buhgalteria.ru/article/6953 ↑

25. http://www.danone.ru/rus/about/misson.wbp ↑

26. http://corp.megafon.ru/work/five-reasons/ ↑

27. http://www.tadviser.ru/index.php/IBM_EE/A ↑

28. http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/138 ↑