Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ПАО СБЕРБАНК).pdf

Анализ данного коэффициента оборота по приему в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк показывает, что доля принятых работников в среднесписочной численности в 2014 году составила 0,75, в 2015 году увеличилась на 33 % и составила 1,00, в 2016 году по сравнению с 2015 годом значение коэффициента уменьшилось на 44 % и составило 0,56, представленного на рисунке 2.9. Наметившаяся тенденция в 2015 году положительна, наблюдается снижение смены персонала, что сказывается на опыте персонала, внутренним взаимоотношением в коллективе, однако стоит учитывать увеличение общей численности персонала в связи с расширением продуктов и увеличением услуг банка.

Рисунок 2.9 - Динамика коэффициента оборота по приему Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2014-2016 гг

Далее проведем анализ коэффициента по выбытию (Кв), рассчитываемый по формуле (2.4).

Кв = Чв/Чсп (2.4)

где Чв - численность выбывших работников;

Чсп - среднесписочная численность [2].

Анализ данного коэффициента по Автозаводскому головному отделению (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2014-2016 гг. приведем в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ коэффициента по выбытию Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2014-2016 гг

Анализ коэффициента выбытия в таблице 2.5 показывает, что коэффициент выбытия к 2015 году увеличился до 0,45, в 2016 году увеличился на 10 % и составил 0,50. Эта негативная тенденция , показала что для небольшой численности Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк данный показатель достаточно высок. Руководству стоит обратить внимание на усовершенствование системы мотивации персонала для улучшения данных результатов.

Теперь посмотрим на коэффициент общего оборота (Коб), рассчитываемого по формуле (2.5).

Коб = (Чпр/Чв)/Чсп (2.5)

где Чпр - число принятых работников;

Чв - численность выбывших сотрудников;

Чсп - среднесписочная численность [52].

Анализ данного коэффициента по Автозаводскому головному отделению (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2014-2016 гг. покажем в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Анализ коэффициента по выбытию Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2014-2016 гг

Анализируя данные в таблице 2.6, можно сказать, что коэффициент по общему обороту увеличивается к 2015 году по сравнению с 2016 годом на 29 %, в 2016 году по сравнению с 2015 годом уменьшился на 27 %.

Значение коэффициента общего оборота в 2014 годом увеличивается с 1,13 до 1,45 в 2015 голу и уменьшается к 2016 году на 27 % до 1,06 на рисунке 2.10.

В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк в 2015 году и в 2016 году наблюдалось увеличение по выбытию сотрудников из организации за счет увольнений и переводов на другие должности (повышение по службе).

Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк может снизить текучесть кадров и повысить их стабильность с помощью различных методов таких как обучение и вознаграждение персонала, путем лучшего отбора работников, их профессиональной ориентации.

В вопросах использования и найма персонала Автозаводское головное отделение (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк должно ориентироваться не только на текущие, но и на будущие потребности.

Рисунок 2.10 – Динамика коэффициента общего оборота Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк за 2014-2016 гг

У текучести кадров есть и положительные моменты. Например, на любое освободившееся место может прийти человек намного компетентнее и профессиональнее уволившегося сотрудника.

Возможно, благодаря этому человеку с его новыми идеями и уникальным опытом, компания откроет для себя новое направление в деятельности, которое в дальнейшем поможет повысить результаты организации.

К тому же, есть такая категория сотрудников, которых время от времени просто необходимо менять. Но менять их стоит, только в том случае, если на примете есть человек, чей профессиональный уровень намного выше имеющего сотрудника. Если же таковых нет, то лучше повысить зарплату уже имеющимся сотрудникам, заняться сплочением коллектива и подумать о беспроцентных кредитах для особо ценных и важных сотрудников.

Не стоит также менять и руководителя среднего звена - это может грозить сбоем работы отдела. В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк также негативно отразится увольнение сотрудников, отвечающих за качество работ, производящих расчеты.

В первую очередь, главное для руководителя Автозаводского головного отделения (на правах управления банка) Поволжского банка ПАО Сбербанк - уметь правильно отбирать и подбирать людей и создать такую систему мотивации кадров, которая бы позволила управлять движением кадров и минимизировать ее текучесть [49].

Наиболее подходящими методами управления мотивации и минимизации текучести персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк могут быть следующие:

• разработать и внедрить бонусную систему оплаты труда за лучшие достижения;
• создать систему наставничества для «новичков», вовлекая туда более опытных сотрудников.

Можно сказать, что текучесть кадров играет важную роль в деятельности Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк. Можно сделать вывод, что в Сбербанке

следует больше проводить социологических исследований и наблюдать с целью изучения происходящих изменений в качественном составе руководителей и специалистов, т.е. в квалификации, образовании, возрасте, стаже работы, специальности и т.п. для изучения причин текучести кадров. Ведь постоянные кадры, долгое время проработавшие в организации стараются постоянно совершенствовать свою квалификацию, быстрее ориентируются в любой нетипичной обстановке, активно влияют на производительность и результаты труда и создают более определенную деловую атмосферу в коллективе. Таким образом, проведя анализ системы мотивации персонала в ПАО Сбербанке, были выявлены следующие недостатки:

• отсутствие бонусов от продаж в системе оценки личной эффективности «5+», которые могли бы повлиять на вознаграждение сотрудника и его мотивацию;
• отсутствие системы наставничества в адаптации персонала, которая помогала бы новым сотрудникам во избежание ошибок в работе и отработке полученных знаний и навыков в ходе программы «Учебные ВСП».

Можно сделать вывод о том, что наиболее подходящими мероприятиями для данной организации будут:

• разработка бонусной системы мотивации для сотрудников Сбербанка;
• разработка системы наставничества для развития способностей и получения профессиональных навыков у сотрудников Сбербанка;

Теперь перейдем к разработке предложенных мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволожского ПАО Сбербанка.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА АВТОЗАВОДСКОГО ГОЛОВНОГО ОТДЕЛЕНИЯ (НА ПРАВАХ УПРАВЛЕНИЯ) ПОВОЛЖСКОГО БАНКА ПАО СБЕРБАНК

В Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк для системы мотивации в целях снижения текучести кадров следует предложить следующие мероприятия:

1. Разработка бонусной системы для сотрудников Сбербанка.

Представляется целесообразным внедрить бонусную систему для сотрудников Сбербанка, так как многие российские предприятия форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью применения бонусной системы оплаты хорошо зарекомендовали себя и обеспечили необходимую результативность [3].

Бонусная система представляет собой, систему, состоящую из четырех элементов: бонусы от объема продаж, за качество выполнения работы, за посещаемость (точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные), за выслугу лет. Данная бонусная система представлена на рисунке 3.1.

Внедрение бонусной системы в Сбербанке будет способствовать достижению следующих целей:

• повышение качества обслуживания;
• увеличение производительности труда;
• выполнение специальных обязательств;
• повышение степени удовлетворенности сотрудников своей работой

[22].

Считается, что от повышения степени удовлетворенности условиями своей работы увеличивается результативность работы персонала, способность привлечения более квалифицированных специалистов при приеме на работу, снижается текучесть кадров, сокращаются прогулы и несчастные случаи на рабочем месте [10].

Рисунок 3.1 – Бонусная система для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Внедрением и разработкой данной бонусной системой оплаты труда будут заниматься отдел по работе с персоналом, планово-финансовый отдел.

Цели бонусной системы не будут осуществляться, если не будут соблюдаться следующие условия:

- Необходимо соответствующим образом организовать деятельность в Банке, дать четкие указания по выполнению работы и применить результативные методы работы. Для этого нужно разработать способ анализа методов работы и эффективности кадрового обеспечения для разработки наиболее оптимальных методов работы и повышения эффективности кадрового обеспечения.

• При обучении, найме на работу и отбору сотрудников необходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, так как именно они принимаются на определенную работу с конкретными обязанностями. Ведь для успешного функционирования бонусной системы очень важна степень соответствия работника занимаемой должности.
• Система не будет конкурентоспособной, если ее расходы на оплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности.
• Следует исходить из того, что Сбербанк занимает благоприятную нишу на рынке.
• Бонусная система не работает там, где правила поощрения подчинены капризам и прихотям управления или где возможности получать вознаграждение ограничено барьерами, находящимися вне контроля работника [40].

Для Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк необходимо ввести для персонала бонусную систему оплаты труда.

Для каждого консультанта и менеджера по продажам применить градуированную бонусную систему.

Бонусная система представляет собой материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены на продукты Банка.