Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (ПАО СБЕРБАНК).pdf

Градуированные бонусы - это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером бонусов при увеличении объемов продаж [34]. Зависимость процентной ставки от количества продаж продуктов и услуг Банка, представлена в таблице 3.1.

Менеджеры по продажам и консультанты будут получать гарантированную заработную плату и премию в размере бонусов от объема продаж в месяц.

Таблица 3.1 - Зависимость процентной ставки от количества продаж товаров для менеджеров по продажам Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Можно применить в данную систему и другие показатели работы, для планирования денежных выплат. Показателем работы будет служить качество выполнения работы, которое подразумевает культуру обслуживания клиентов, которую можно будет оценить с помощью небольших вопросников для посетителей Сбербанка. Данный показатель будет коллективным, и весь коллектив Банка будет получать одинаковый размер премии. В небольших вопросниках будет лишь 4 вопроса о качестве обслуживания клиентов. Клиента попросят оценить работников Банка по 5-ти бальной шкале и занести выбор в вопросник, где потом будет высчитываться средневзвешенный балл. Для чистоты и справедливости данного опроса необходимо будет раздавать данные вопросники клиентам не заинтересованному лицу в получении премии, например руководству. Необходимое количество баллов для получения премии представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Показатели премирования за качество обслуживания клиентов в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк.

За безоговорочное соблюдение установленных правил Банка можно ввести всем сотрудникам денежные выплаты за посещаемость в размере 2% от оклада. В соблюдение установленных правил Банка также будут входить и такие показатели как: точность прихода на работу, соблюдение распорядка рабочего дня, частые больничные.

Помимо заработной платы, вознаграждений, доплат необходимо внедрить дополнительные формы мотивации персонала ПАО Сбербанка, например, дополнительные выплаты за выслугу лет, за ненормированный рабочий день, также можно предоставлять санитарно-курортное лечение и отдых для своих сотрудников.

Дополнительные выплаты за выслугу лет сотрудникам Сбербанка будут производиться в зависимости от непрерывного стажа работы в Банке в виде ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу. Порядок дополнительных выплат за выслугу лет представлен в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Дополнительные выплаты за выслугу лет в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Стаж работы исчисляется на начало года один раз. Руководитель ВСП может снижать своим сотрудникам размер ежемесячных выплат не более чем на 50% за несоблюдение установленных правил Сбербанка:

• за опоздание на работу и преждевременные уходы с работы;
• за невыполнение трудовых обязанностей;
• за нарушение трудовой дисциплины;
• за появление на работу в нетрезвом виде и т.д.

Работникам Сбербанка, проходящим обучение, подготовку, переподготовку и повышение квалификации и повышающим своё профессиональное развитие с отрывом от работы по направлению руководителя выплачивается средний заработок.

За выслугу лет и за непрерывную работу свыше двух лет в Сбербанке сотрудникам предоставляются дополнительные отпуска.

Также с сохранением среднего заработка работникам Сбербанка предоставляется свободное время:

• на празднование юбилея - 1 день;
• на рождение ребенка - 2 дня;
• на заключение брака - 3 дня;
• на смерть близких людей - 3 дня;
• на празднование свадьбы детей - 3 дня.

2. Рекомендации по развитию способностей и получению профессиональных навыков работников на основе системы наставничества

Каждый работник в своей трудовой деятельности стремится реализовать свои профессиональные качества и способности, повысить уровень профессионализма. Для работы с «новичками» будет рациональным сформировать группу наставников из числа наиболее опытных, квалифицированных сотрудников Сбербанка и профессионалов своего дела, которые подскажут новым сотрудникам, как правильно использовать свои профессиональные качества и способности в работе [37].

Для этого применим систему наставничества в Сбербанке, основные составляющие данной системы представлены в таблице 3.4. Разработкой и внедрением системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк будет заниматься отдел по работе с персоналом.

Таблица 3.4 - Основные составляющие системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Первым шагом в предполагаемой системе будет подбор наставников. Подбор наставников будет осуществляться по двум первичным критериям: стаж работы вообще и в ПАО Сбербанке, личное желание. Личное желание играет основную роль в подборе наставников, так как именно от личного желания зависит освоение специфической роли наставничества и определение хочет ли работник попробовать себя именно в качестве наставника. Показателем освоения данной роли будет оценка качества наставничества в процессе выполнения соответствующих задач и функций. Благодаря данному показателю можно будет увидеть, эффективно ли получается у наставника справляться с данной ролью или нет и назначать ли на его место нового наставника [41].

Вторым шагом является установление диапазона наставничества, который определяет количество подопечных (курируемых) приходящихся на одного наставника (куратора). Учитывая сложность работы в Сбербанке, большое количество потока клиентов, целесообразно будет установить диапазон наставничества 2:1. Каждый руководитель ВСПберёт к себе двух подопечных, одного менеджера по продажам и одного консультанта, и курирует их [38].

Для оценки системы наставничества в ПАО Сбербанке введем использование специальной оценочной карты, форма которой представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Форма оценочной карты эффективности системы наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Целью представленной карты является выявление наиболее слабых мест в системе наставничества по правилу АВС, где А - самое уязвимое место. Каждый из наставников должен будет оценить с помощью той или иной оценочной шкалы соответствующие составляющие системы наставничества. Затем региональный управляющий (Регмен) ВСП собирает все карты наставников и подсчитывает средний балл по каждой составляющей, суммируя оценки по каждой составляющей и разделив их на количество наставников.

После определения средних оценок по каждой составляющей системы наставничества, можно будет увидеть наименьшую оценку - А и более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей - В, С и т.д. Определив наиболее уязвимые места данной системы наставничества, можно будет определить недостатки, свойственные этим составляющим и устранить их предложениями кураторов [36].

В данной системе наставничества ПАО Сбербанка необходимо разработать индивидуальную программу для каждого наставника. Для этого будем использовать метод «фотографии системы индивидуального наставничества», для определения ее фактического содержания. Обрабатывая содержание полученных индивидуальных фотографий, мы сможем получить общее представление о системе наставничества Сбербанка. Программа индивидуального наставничества представлена в таблице 3.6.

Полученная данная программа предлагается наставнику, где он сам сможет определить те средства, которыми будет пользоваться для реализации данной программы наставничества. Данный метод называется открытым, так как наставнику придется вспоминать используемые средства в системе наставничества. Но есть еще и другой метод - закрытый, где наставнику предлагается уже готовый перечень используемых средств в системе наставничества.

Таблица 3.6 - Программа индивидуального наставничества в Автозаводском головном отделении (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Как правило, наставникам приходится решать два вида задач - задачи адаптации и задачи развития начинающего сотрудника. Можно сказать, что наставничество = адаптация + развитие.

У каждого наставника в процессе наставничества будет сформировываться представление об эффективности и неэффективности выполнения своих задач и функций. Данная информация будет собрана и обработана в карте систематизации факторов эффективности и неэффективности в работе наставника, которая представлена в таблице 3.7.

Таблица 3.7- Карта систематизации факторов эффективности и

неэффективности в работе наставника Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк (фрагмент)