Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Работа с кадрами. Мотивация и карьера сотрудников).pdf

Начиная с выбора персонала, необходимо продумать инструменты для оценки соответствия заявителя требованиям и политике ввода человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированные интервью, тестирование, тестирование рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие люди используют стажировку как метод оценки кандидата. Такие компании легко принимают человека в компанию, дают три месяца, чтобы показать результаты работы, на основе которых они принимают окончательное решение о дальнейшей работе работника. Этот метод является довольно дорогостоящим и сомнительным, поскольку стоимость работника включена во все дорогостоящие статьи компании и потенциально может нанести ему ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высока. Риск этого метода может быть уменьшен с помощью системы наставничества или опеки, однако проблема такой системы весьма субъективна. Чтобы быть наставником и иметь возможность оценивать работу нового сотрудника, лидер должен быть обучен.

Даже в случае большой симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для снабжения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и скопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В условиях вырабатывания рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от выбора и оптимального размещения персонала, который должен осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с программами, разработанными на предприятии. Перед разработкой программы каждое предприятие должно четко определить, кто и как тренироваться. И по сути, каждый рабочий должен быть обучен, независимо от того, какую должность он занимает.

Вам нужно учить:

 всех сотрудников, которые впервые пришли на предприятие;

 сотрудник, когда он назначается на новую должность из резерва;

 если квалификация сотрудника недостаточна по результатам сертификации;

 с добровольным согласием работника улучшить свои навыки;

 с резким изменением уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего, от:

 справедливая и достоверная информация о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации для постоянного повышения их квалификации;

 наличие соответствующей материально-технической базы и кадрового потенциала учителей;

 стремление управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

 рациональное сочетание преподавания теоретических знаний и опыта в области практики;

 факторы внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

 методы оценки системы повышения квалификации и переподготовки кадров (знания, опыт, мышление, личные качества, ответственность).

Обучение. Чтобы поддерживать знания на уровне современных требований, специалист или менеджер должны посвящать по крайней мере 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, в которой он участвует, поскольку несоблюдение этого требования приводит к старению Знания, полученные на 15-20% в месяц. В целях повышения эффективности системы развития персонала необходимо разработать механизм для

2.2 Оценка кадров

Рано или поздно менеджеру персонала стоит задача аттестации персонала. При выборе методов оценки персонала важно не упускать из виду его цели, а именно: оценивать эффективность работы сотрудников и сопоставлять их позиции, а также определять потенциальных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из этого понимания целей сертификации логически вытекает, что процедуры аттестации делятся на два компонента:

 оценка работы

 оценка персонала.

Анализ методов управления показывает, что корпорации в большинстве случаев одновременно используют оба типа оценки эффективности работы сотрудников. Таким образом, процедуры проводятся как для оценки результатов работы, так и для личных и деловых качеств сотрудников, которые влияют на достижение этих результатов.

Каждая модель мотивации в целом и в системе повышения квалификации, в частности, включает элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученных результатов , Уровень вознаграждения и степень удовлетворения. В свою очередь, удовлетворение является результатом воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение, основанное на результатах обучения без отрыва от производства, поэтому персонал будет стремиться к его улучшению. [17, с. 83]

Оценка личных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки сотрудников, которые основаны на изучении индивидуальных качеств работника и методах групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности сотрудников внутри.

- Метод опроса.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Форма групповой оценки

- Метод оценки или сравнения

- Метод данного распределения

В этом методе оценщик переписывается, чтобы дать оценки работникам в рамках предопределенного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требуется сотруднику, - это записать имя сотрудника на отдельной карточке и распределить их по группам в соответствии с данной квотой. Распределение может быть выполнено по разным причинам (критерии оценки).

- Метод оценки решающей ситуации

Чтобы использовать этот метод, оценщики готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распространяются в соответствии с заголовками в соответствии с характером работы. Кроме того, оценщик готовит журнал для записей для каждого оцененного сотрудника, в котором он вводит примеры поведения для каждой категории. Позже этот журнал используется для оценки деловых качеств сотрудника.

Обычно этот метод используется в оценках, выдаваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод оценки поведенческих настроек

Он основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные и профессиональные качества, которые становятся критериями оценки. Оценщик читает в оценочной форме описание любого критерия оценки (например, инженерную компетенцию) и маркирует шкалу в соответствии с квалификацией оцениваемой. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный для сотрудников.

- Метод шкалы мониторинга поведения

Он похож на предшествующий, но вместо того, чтобы определять поведение сотрудника в текущей ситуации, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда сотрудник вел себя определенным образом раньше. Метод является трудоемким и требует значительных материальных затрат.

- Метод вопросников и сравнительных вопросников

Включает в себя набор вопросов или описаний поведения сотрудников. Оценщик помещает отметку напротив описания этой черты характера, которая, по его мнению, присуща сотруднику, в противном случае оставляет пустое пространство. Сумма баллов дает общий рейтинг вопросника этого сотрудника. Используется для оценки управления, коллег и подчиненных.

- Интервью.

- Метод «360-градусной оценки».

Работник оценивается его руководителем, его коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут различаться, но все оценщики заполняют одни и те же формы, и результаты обрабатываются с использованием компьютеров для обеспечения анонимности. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестованного человека.

- Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают различные вопросы. Эта процедура напоминает перекрестный допрос различных областей деятельности аттестованного лица. Перед судьей есть компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Также можно вручную обрабатывать ответы сотрудника, затем правильность ответов вводится в предварительно скомпилированной форме.

- Тестирование.

Для оценки сотрудника можно применять и различные тесты. По их содержанию они делятся на три группы:

- квалификацию, позволяющую определить степень квалификации работника;

- психологический, дающий возможность оценить личные качества работника;

- Физиологические, выявляющие физиологические характеристики человека.

Положительная сторона оценки теста заключается в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности сотрудника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и направлена ​​на выяснение способностей кандидата, предоставляя ему право подать заявку на другие должности, в частности для продвижения по службе.

- Метод оценочных центров.

- Способ деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих бизнес-игр. Оценка включает как участников деловых игр, так и наблюдателей. Сертифицированные бизнес-игры проводятся, как правило, по результату, что позволяет оценить готовность персонала решать текущие и будущие задачи, а также индивидуальный вклад каждого участника в игру. Этот метод оценки может быть использован для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей.

Управляющий и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный период (от года до шести месяцев). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, важными для профессионального развития сотрудника, а также для улучшения деятельности организации. Цели, изложенные в общих чертах, охватывают сферу ответственности сотрудника и сферу его обязанностей в отношении этих конкретных условий,

которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках имеющейся в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников