Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Работа с кадрами. Мотивация и карьера сотрудников).pdf

Отношение к стабилизации коллектива (все или его часть);

- отношение к характеру обучения новых работников на предприятии, его глубине и широте, а также переподготовка персонала;

-Доступность к внутреннему движению кадров и т. Д. [12, с.124]

Кадровая политика должна приумножать возможности предприятия, реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка в далёком будущем.

 Возможности кадровой политики:

- Связь со стратегией

- Ориентация на долгосрочное планирование.

- Важность роли кадров.

- круг взаимосвязанных функций и процедур работы с персоналом.

-Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Он направлен на создание единой, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Кадровая политика должна не только снабжать надлежащие условия работы, но и создавать возможность для продвижения на службе и требуемой степени уверенности в будущем. Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является оснащение повседневной кадровой работы учету интересов всех категорий рабочих и социальных групп трудового коллектива.

Управление персоналом на предприятии имеет стратегические и операционные аспекты. Организация управления персоналом основана на концепции развития предприятия, которая состоит из трех частей:

- производство;

- финансово-экономические;

- социальная (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия представляет собой полную кадровую стратегию, объединяющую различные формы кадровой работы, стиль ее поведения в организации и планы применения труда.

Кадровая политика должна расширять возможности предприятия, реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Типы кадровой политики

Анализ КП, доступный в теоретических организациях, позволяет выделить, по крайней мере, два основания для их группировки. Первая причина связана с уровнем осведомленности о правилах и нормах, которые лежат в основе кадровой деятельности. Исходя из этого, можно различать следующие виды кадровой политики:

1. пассивный;

2. Реактивный;

3. Профилактический;

4. Активный.

Второй причиной дифференциации кадровой политики может быть степень открытости организации в отношении внешней среды при формировании персонала, ее основная ориентация на внутренние или внешние источники приобретения. Исходя из этого, традиционно определяются два типа кадровой политики - открытые и закрытые.

Давайте подробно рассмотрим каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

- Пассивная и реактивная кадровая политика.

Сама фраза «пассивная политика» на первый взгляд кажется нелогичной. Однако часто бывают ситуации, когда руководство организации не имеет очевидной программы действий в отношении своего собственного персонала, а работа персонала сводится к рутинному функционированию или устранению «непредвиденных и неясных, где негативные последствия возникают из «. Для такой организации существует недостаток прогноза потребностей персонала, средств оценки труда и персонала и диагностики ситуации с персоналом в целом. Руководство часто вынуждено работать в рамках безотлагательного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся любыми способами погасить, часто не имея времени, чтобы понять причины событий и их возможные последствия. [16, с. 170]

В соответствии с реактивной политикой персонала руководство компании контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и отслеживает возникновение конфликтных ситуаций. Особое внимание руководства уделяется мониторингу квалифицированной рабочей силы и мотивации персонала для высокопроизводительной работы. Кроме того, предприятия принимают определенные меры для локализации кризисных явлений, осуществления действий, направленных на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства для диагностики ситуации и предоставления адекватной экстренной помощи. В то же время, несмотря на то, что кадровые проблемы выделяются и учитываются в программах развития предприятия, основные трудности в использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией в среднесрочном планировании.

- Профилактическая кадровая политика.

В истинном смысле этого слова можно говорить о превентивной кадровой политике только тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет надежный прогноз развития ситуации. В то же время организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для воздействия на отсутствующую ситуацию. Сотрудники кадровой службы аналогичных предприятий имеют как средства диагностики персонала, так и методологию прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основана на краткосрочных и среднесрочных прогнозах спроса на персонал, как качественно, так и количественно. Он также обычно представляет задачи для развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых лиц

- Активная кадровая политика.

Если менеджмент является не только прогнозом, но и средством воздействия на ситуацию, а Департамент людских ресурсов может разработать целевую программу найма, а также постоянно следить за ситуацией и корректировать реализацию программ в соответствии с параметрами Внешнего И внутренняя среда, мы можем сказать, что у организации есть действующая кадровая политика.

Активная кадровая политика основана на:

1. Обеспечение квалифицированной рабочей силы;

2. дальнейшее развитие персонала внутри организации;

3. Консолидация кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, используемых руководством организации, можно выделить два типа активной кадровой политики: рациональную и предприимчивую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и аргументированный прогноз развития ситуации и имеет средства для его воздействия. Кадровое обеспечение предприятия имеет не только средства диагностики персонала, но и методы прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы формирования организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы спроса на персонал (качественный и количественный). Кроме того, неотъемлемой частью плана является программа работы персонала с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность внедрения в рамках организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом материализации нескольких проектов или областей деятельности;

2. Гибкие формы включения специалистов для решения задач, специфичных для этапа реализации проекта, которые эти специалисты могут решить наиболее эффективно.

Такой подход предполагает постоянное изменение состава исполнителей, которое зависит от перехода организации от одной стадии развития к другой и позволяет строить долгосрочные карьерные траектории для сотрудников.

С авантюрной кадровой политикой руководство предприятия не имеет качественного диагноза, доказанного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на него. У Human Resource Company, как правило, нет ресурсов для прогнозирования ситуации с персоналом и диагностическим персоналом, но программа развития компании включает планы управления персоналом, которые часто направлены на достижение целей, важных для развития предприятия, Но не анализируется с точки зрения изменений ситуации. План работы с персоналом в этом случае основан на довольно обширной, мало понятной, хотя и правильной, идее о цели работы с персоналом.

Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть в случае увеличения влияния факторов, которые ранее не были включены в обзор, что приведет к резкому изменению ситуации, например, к значительной трансформации магазин. Внешний вид нового продукта, который теперь может вытесняться, находится на предприятии.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать с самой низкой позиции и с позиции на уровне высшего руководства. В крайних случаях такая организация готова нанять любого специалиста, если она имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта в этой или связанных с ней организациях. Такой тип кадровой политики характерен для нынешних телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы к брату людей на любом уровне работы, независимо от того, работали ли они раньше в аналогичных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватной для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и быстрый путь к авангарду своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация руководствуется включением новых сотрудников в ее структуру только с самого низкого официального уровня, а замещение вакансий на высших должностях происходит только от числа сотрудников организации. Закрытая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание обозначенной корпоративной атмосферы, которая имеет особый дух принадлежности и, возможно, работает в условиях нехватки людских ресурсов.

В работе использовались такие кадровые процессы, как набор, адаптация, обучение и развитие персонала и т. Д. Чтобы получить более полную картину работы персонала, рассмотрим некоторые из них более подробно.
 

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Выбор. Чтобы выбрать кандидата необходимого типа в каждом теоретическом случае, необходимо разработать тактику поиска. Несомненно, здесь могут и должны быть применены группы решений, содержащие набор методов. В этом случае тактика должна быть выбрана исходя из желания компании изменить свои требования в трех координатах: качество, стоимость и время.

При наборе текста для высоких позиций качество обычно является неизбежным значением. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых ресурсов, выделяемых компанией для набора сотрудников.

Для этого необходимо расширить структуру этих компонентов в сторону затрат и этапов процесса поиска.

Стоимость состоит из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних поставщиков и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последний следователь является прямым следствием временных затрат. Чтобы сделать это, при написании краткого описания, менеджер указывает на последствия наличия этого сотрудника на рабочем месте.

Чтобы выработать стратегию решения, необходимо определить возможность сохранения в каждом конкретном случае. Стратегия минимизации денег приемлема, когда у вас есть время. В этом случае вам нужно точно рассчитать период, который вы можете потратить на поиск. Часто кажущаяся свобода в распоряжении этого ресурса обманчива. В анализе выясняется, что каждый день отсутствие подходящего работника на рабочем месте стоит компании больше, чем плата агентства.

В результате формируются обусловленные варианты возможной тактики решения проблемы найма, например, самым простым решением является обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в предсказуемости поведения и эффективности этого человека, а также относительно низкой стоимости и способности точно определять время, которое потребуется. Однако отсутствие практического опыта в этой позиции может стать существенным недостатком этого метода. Другой вариант поиска - это агентства по подбору персонала. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний набор персонала будет стоить вам меньше, поскольку стоимость времени, потраченного менеджером по персоналу, ниже, чем сборы, но качество будет также ниже.

Выбор. Наиболее типичная схема этапов интервью: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может быть другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, менеджер. Оба они эффективны в разных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. В то же время должно быть строгое разделение обязанностей: личные качества оцениваются менеджером по персоналу, никто не может оценивать профессиональные навыки, кроме линейного менеджера.

Выбирая, принцип найма не самый лучший из всех существующих кандидатов должен быть реализован, но гарантия не худшего. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем позже терпеть убытки.