Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «ОНИКС+»).pdf

В монографии^[10] была представлена модель УЧР (так называемая гарвардская модель), связывающая между собой пять элементов: ситуационные факторы, ожидания заинтересованных групп (стейкхолдеров), выбор политик по УЧР, результаты деятельности по УЧР и долгосрочные результаты. Ситуационные факторы (особенности рынка труда, роль профсоюзов, текущее законодательство в сфере регулирования труда, бизнес-стратегия) и интересы стейкхолдеров (акционеров, топ-менеджмента, групп сотрудников, представителей профсоюза) определяют выбор политик по УЧР — по комплектованию персонала, организации его труда и вознаграждению. Политики УЧР, в свою очередь, влияют на результаты деятельности по формированию приверженности персонала организации-работодателю, росту профессионализма сотрудников, снижению уровня затрат. Долгосрочные результаты подразделяются на три уровня: индивидуальный (улучшение психологического состояния работника и рост его материального благополучия), организационный (рост организационной эффективности) и общественный (улучшение благосостояния в обществе). Основная идея работы заключается в том, что «многочисленные факторы воздействия вынуждают выбирать более широкий, всеобъемлющий и стратегический подход к человеческим ресурсам организации»^[11].

В 1986 г. К.Хендри и Э.Петтригрю попытались сформулировать четыре особенности SHRM, дистанцируя его тем самым от традиционного УЧР:

1) использование планирования в УЧР;

2) интегрированный подход к разработке и внедрению систем УЧР;

3) соотнесение политик и мероприятий по УЧР с бизнес-стратегией организации;

4) рассмотрение людей как стратегического ресурса для достижения конкурентного преимущества.

В 1987 г. Р.Шулер и С.Джексон выдвинули идею о том, что выбор практик УЧР определяется конкурентной стратегией организации, и по мере ее изменения происходит их соответствующая трансформация. В своей работе авторы отталкивались от идей М.Портера о достижении конкурентных преимуществ через выбор организацией одной из трех стратегий: лидерства по издержкам, повышения качества и инноваций.

Формирование эффективного рабочего поведения персонала происходит посредством гибкого применения набора практик УЧР, зависящих от выбранной конкурентной стратегии. Например, использование стратегии достижения конкурентного преимущества через повышение качества будет предполагать применение комплексных процедур оценки кандидатов на вакантные должности, стимулирование процессов обмена знаниями в организации, использование набора индивидуальных и групповых критериев при аттестации сотрудников, внедрение долгосрочных программ обучения персонала, тесную взаимосвязь системы вознаграждения персонала с показателями качества и высоким уровнем обслуживания клиентов. В дальнейшем идея привязки практик УЧР к конкурентной стратегии вызвала ряд существенных замечаний: с точки зрения П.Боксала и Дж.Персел^[12], модель не учитывала необходимость увязки интересов работников с целями фирмы, а также фактор изменения внешней среды; кроме того, конкурентная стратегия понималась слишком упрощенно.

Итак, фактически до конца 1980-х гг. основное назначение SHRM определялось как обеспечение соответствия функции УЧР бизнес-стратегии организации. В 1988 г. Л.Бэрд и И.Мешоулам опубликовали статью, в которой сформулировали идею о том, что развитие и внедрение стратегии УЧР предполагает учет стадии жизненного цикла организации («внешнее соответствие») и соответствия отдельных элементов в системе УЧР между собой («внутреннее соответствие»). Проведя анализ четырех моделей организационного роста (жизненного цикла, эволюционную, пофазную и трансформационную), авторы выделили пять стадий развития организации, на каждой из которых должна использоваться специфическая стратегия УЧР.

На первой стадии - «основании» - характеризуемой началом деятельности организации, предпринимательством, управлением организацией ее собственником, функцию УЧР выполняют линейные руководители, главной задачей которых является подбор персонала и организация оплаты труда.

К признакам второй стадии - «функционального роста» - Бэрд и Мешоулам относят техническую специализацию, динамический рост, расширение продуктовой линейки, выход на новые рынки и формализацию организационной структуры. Поскольку у линейных менеджеров нет больше времени на решение вопросов рекрутмента и вознаграждения персонала, руководство инициирует создание подразделения по УЧР.

Третью стадию - «контролируемый рост» - отличают сформированная команда профессионального менеджмента, диверсификация производства и одновременно дефицит ресурсов. Поскольку на данной стадии существенно увеличивается количество сотрудников организации, а система коммуникаций усложняется, происходит автоматизация процессов УЧР и внедряются новые инструменты контроля за деятельностью персонала.

Четвертая стадия, «функциональная интеграция», характеризуется диверсификацией, формированием продуктовых дивизионов, управлением проектами и межфункциональной интеграцией. Здесь задача УЧР заключается в координации и интеграции ее основных функций - подбора, обучения и развития, вознаграждения персонала. Кроме того, возникают программы по вовлечению сотрудников в совершенствование процессов производства, появляется функция формализованной оценки деятельности сотрудников.

На заключительной, пятой стадии - «стратегической интеграции» - происходит интеграция бизнес-функций, активно применяются принципы командной работы. Ее основные признаки - гибкость и адаптивность к условиям внешней среды. Функция УЧР становится прерогативой каждого сотрудника, программы УЧР интегрируются не только между собой, но и с другими функциями - финансовым учетом, маркетингом, производством.

На рубеже 1980-1990-х гг. Дж.Стори^[13] выделил две разновидности SHRM - «мягкое» (soft SHRM) и «жесткое» (hard SHRM). «Мягкое» SHRM фокусирует внимание на аспекте человеческих отношений в организации, в том числе на обеспечении непрерывного развития сотрудников, системе неформальных коммуникаций, вовлечении сотрудников в процесс принятия решений, обеспечении баланса между работой и личной жизнью.

Назначение «жесткого» SHRM — получение отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы в интересах работодателя. Несмотря на существенную разницу в этих подходах, нельзя не согласиться с М.Армстронгом, полагающим, что «стратегическое УЧР должно пытаться достичь справедливого баланса между «жесткими» и «мягкими» элементами».

В работах 1980-х гг. тематика SHRM носила преимущественно описательный и аналитический характер, а само SHRM определялось как «видение сотрудников организации как стратегического ресурса для достижения конкурентного преимущества»^[14]. Кроме того, вплоть до начала 1990-х гг. исследователи SHRM практически не обращались к ресурсной концепции стратегического управления.

Становление концепции. 1990-е гг. характеризовались следующими тенденциями в эволюции концепции SHRM:

- выделением ресурсной концепции стратегического управления как ведущего теоретического подхода, связывающего процесс стратегического управления с функцией УЧР;

- попытками более четко определить предметную область и содержание понятий «стратегическое УЧР» и «стратегия УЧР» и выделить типы стратегий УЧР;

- выявлением подходов к разработке стратегий УЧР («ситуативный», «универсальный» и «конфигурационный»);

- продолжением дискуссий о необходимости двойной интеграции стратегий УЧР с общей бизнес-стратегией («вертикальная согласованность») и друг с другом («горизонтальная согласованность»).

Своеобразным переломным моментом в развитии концепции SHRM стал 1992 г., ознаменованный выходом монографии М.Армстронга и статьи П.Райта и Г.МакМахана^[15].

Опубликованная в 1992 г. монография Армстронга впоследствии неоднократно редактировалась, переиздавалась более восьми раз и к настоящему моменту является, пожалуй, самым полным и популярным пособием по SHRM, в котором обобщены наиболее важные теоретические и практические аспекты концепции. Книга содержит подробное описание таких общих категорий, как «управление человеческими ресурсами», «стратегия», «стратегическое управление», а также тщательный анализ категории SHRM, подходов к формированию стратегий УЧР, подробную характеристику различных типов стратегий УЧР. В своем понимании концепции Армстронг исходит из того, что «стратегическое УЧР определяет намерения и планы организации по достижению своих бизнес-целей с помощью людей. Оно базируется на трех предпосылках: во-первых, человеческий капитал является главным источником конкурентных преимуществ; во-вторых, существуют люди, внедряющие стратегический план и, в-третьих, систематический подход должен поддерживать направление развития организации…»^[16].

В своей статье Райт и МакМахан заострили внимание на том, что к началу 1990-х гг. так и не сложилось единого понимания SHRM среди исследователей, в результате чего было сложно провести разграничение между двумя областями, УЧР и стратегическим УЧР. Одни исследователи, например Батлер с соавторами, определяли SHRM в терминах макроорганизационного подхода к функции УЧР в крупных организациях. Другие - например, Д. Гест - характеризовали SHRM как интеграцию функции УЧР со стратегическим планированием. Проведя анализ существенного числа профильных литературных источников, Райт и МакМахан определили SHRM «как паттерн запланированных действий и мероприятий, касающихся человеческих ресурсов организации, для достижения ее целей»^[17].

Следует отметить, что авторы довольно основательно обсуждают теории, являющиеся, с их точки зрения, своеобразным теоретическим фундаментом для формирования концепции SHRM. К ним, помимо ресурсной концепции стратегического управления, они также отнесли ситуационную теорию, теорию кибернетических систем, агентскую теорию и теорию трансакционных издержек.

Исследователи 1990-х гг. по-разному определяли и содержание понятия «стратегия УЧР». Л.Дайер и Т.Ривс под стратегией УЧР понимали «внутренне согласованные наборы практик УЧР». В определении стратегии эти авторы делали акцент на «внутреннем соответствии», о котором упоминали Л.Бэрд и И.Мешоулам в работе, рассмотренной выше. Д.Ульрих обозначал стратегию УЧР как «миссию, видение и приоритеты функции УЧР». Такое составное определение входит в противоречие с логикой общей теории стратегического менеджмента, где категории «стратегия», «миссия» и «видение» разделены.

Более точное определение, учитывающее аспекты вертикальной и горизонтальной согласованности стратегий УЧР, предложил Р.Мэсси, понимавший под стратегией УЧР «определение общего направления и целей по приоритетным областям УЧР для обеспечения не только согласованности, но и поддержки в достижении бизнес-целей»^[18].

Наиболее релевантным представляется подход Р. Ричардсона и М.Томсона, полагавших, что «стратегия, будь то стратегия УЧР или любой другой тип управленческой стратегии, должна иметь два важных элемента: стратегические цели (стратегия предполагает достижение результата) и план действий (способы, которыми предполагается достичь целей)». Он не противоречит общему пониманию стратегии в менеджменте и учитывает такие аспекты толкования стратегии, как план и паттерн, о которых говорил Г.Минцберг.

Общая стратегия УЧР формирует определенный стиль управления сотрудниками. Первый стиль — управление, ориентированное на высокие показатели работы, — направлен на рост производительности труда, качества, уровня обслуживания потребителя, прибыли за счет внедрения тщательных и многоступенчатых процедур подбора, обучения, оценки персонала. Он в большей мере соответствует «жесткому» SHRM, в терминологии Дж.Стори.

Два других стиля — управление, ориентированное на высокий уровень приверженности и управление, ориентированное на высокий уровень участия, — отталкиваются от идеи «теории Y» Д.МакГрегора о творческом потенциале работников, их желания нести ответственность за результаты работы и готовности трудиться в условиях самоконтроля и самоуправления. Работники воспринимаются как полноправные партнеры, интересы которых соблюдаются, а мероприятия по УЧР ориентированы на гибкую организацию труда, командную работу, развитие карьеры и профессионализма. Специфические стратегии УЧР касаются постановки цели и путей ее реализации в конкретных функциональных областях управления человеческими ресурсами. Главными из них выступают стратегии комплектования (обеспечения), обучения и развития, вознаграждения человеческих ресурсов. Помимо перечисленных частных стратегий УЧР, М.Армстронг выделил еще восемь стратегий, в том числе управления человеческим капиталом, трудовых отношений, управления талантами, управления знаниями, организационного развития и др.

Одним из наиболее спорных моментов в литературе по SHRM, дискуссии по которому начались в начале 1990-х гг. и продолжаются вплоть до настоящего времени, остается вопрос о способах соединения функции УЧР с бизнес-стратегией. Иными словами, речь идет о выборе подхода к разработке стратегий УЧР. Сложилось три следующих подхода:

1) ситуационный («наилучшего соответствия»);

2) универсальный («наилучшего практического решения»);

3) конфигурационный («связывание в один узел»).

Основы ситуационного подхода были заложены в гарвардской модели Бира и его соавторов, учитывавших влияние ситуационных факторов на выбор практик УЧР^[19]. Помимо этого, Бэрд и Мешоулам подчеркивали необходимость в изменении программ, практик и процедур УЧР в процессе роста и развития организации.

Ситуационный подход, или подход «наилучшего соответствия», основан на убеждении, что не может быть универсальных рецептов для правил и практических решений УЧР, т. е. они в решающей степени зависят от окружения организации; стратегия УЧР будет более эффективной, если ее соответствующим образом интегрировать с конкретным внешним контекстом.