Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «ОНИКС+»).pdf

По сути, речь идет о том, что стратегия УЧР находится в зависимости от факторов внешней среды. Оценка стратегии УЧР через соответствие мероприятий по управлению поведением сотрудников организации ее внешней среде прекрасно соотносится с трактовкой корпоративной стратегии К. Эндрюса, описывавшего «…в терминах ее целостного восприятия вместе с окружающей средой»^[20].

Хотя основное внимание К.Эндрюса было сосредоточено на формулировании и реализации корпоративной стратегии, косвенно он касался вопросов УЧР в контексте формирования компетенций организации. Компетенции организации — текущие и потенциальные способности организации в достижении намеченных целей, которые выявляются посредством оценки ее внутренних сильных и слабых сторон. Компетенции организации, по Эндрюсу, определяются качествами сотрудников, степенью эффективности использования способностей каждого из индивидов в интересах организации и качеством координации индивидуальных усилий и работы групп. Таким образом, характеристики персонала определяют компетенции организации или ее возможности, которые оказывают влияние на выбор корпоративной стратегии организации.

Особое внимание представители ситуационного подхода уделяли вертикальной интеграции стратегий УЧР (интеграция стратегий в области управления человеческими ресурсами в стратегию бизнеса). Согласно П.Райту и С.Снеллу, вертикальное соответствие включает выравнивание практик управления человеческими ресурсами и процесса стратегического управления в фирме… Вертикальное соответствие рассматривается как направление человеческих ресурсов к первичным целям организации…

Стратегическое управление человеческими ресурсами связано, прежде всего, с развитием организационных способностей к адаптации в изменяющихся условиях среды.

Анализ факторов внешней среды определяет бизнес-стратегию организации, на основе которой разрабатываются функциональные стратегии, в том числе общая стратегия УЧР. К главным контекстуальным факторам, влияющим на выбор общей стратегии УЧР, П.Боксал и Дж.Персел относят экономические и социально-политические факторы.

Экономические факторы: конкурентная стратегия; структура производства в экономике отрасли, включая технологические факторы; размер, структура и стадия жизненного цикла организации; общие экономические условия и ситуация на рынке труда; качество финансирования бизнеса.

Социально-политические факторы: трудовое законодательство и культурные нормы; система основного и дополнительного образования; уровень навыков, профессиональной подготовки, положение и относительная сила трудовых ресурсов; стратегия поведения профсоюзов; управленческие идеология, способности и политики.

Ситуационный подход получил наибольшее распространение в Великобритании, Ирландии, странах Северной Европы, Австралии и Новой Зеландии. Таким образом, «модели „лучшего соответствия“ доказывают, что стратегия УЧР становится более эффективной, если разрабатывается с целью соответствия ситуационным факторам, важным в контексте данной фирмы».

Универсальный подход («наилучшего практического решения») основан на убеждении, что существует идеальный вариант системы УЧР, набор превосходных практических решений УЧР, который, если его применять, улучшит показатели работы организации; все фирмы улучшат свое положение, если определят и начнут использовать «лучшие практики» в области управления людьми. Эти практики, называемые в литературе также «высоко-результативными практиками труда» (high performance work practices - HPWP), могут, во-первых, могут вести к улучшению организационных результатов; во-вторых, способствовать росту степени удовлетворенности персонала, повышению качества трудовой жизни.

Наиболее известной считается типология лучших практик Д.Пфеффера, охватывающая: гарантии занятости; тщательный отбор персонала; самоуправляемые команды; оплату труда по результатам; активное обучение с целью обеспечения квалифицированными и мотивированными сотрудниками; сокращение статусных различий; обеспечение прозрачности информации.

Альтернативный набор «лучших практик» был предложен в^[21] и включает:

- отбор и тщательное применение тестов для определения кандидатов, обладающих высоким профессиональным потенциалом;

- обучение и признание того, что обучение должно быть непрерывным;

- анализ работы для обеспечения гибкости, вовлеченности и высокой мотивации, включая возможности для наделения сотрудников ответственностью и автономией в использовании их знаний и навыков;

- коммуникации как двусторонний процесс, полноценно обеспечивающий каждого информацией;

- программы разделения собственности работниками для осознания ими вклада в финансовые результаты деятельности организации.

Интеграция с бизнес-стратегией организации в терминах универсального подхода определяется как идентификация топ-менеджментом ключевых «лучших практик», их представление персоналу организации, стимулирование активности линейных руководителей по постепенному внедрению этих практик и поэтапный мониторинг эффективности их использования.

Универсальный подход наиболее распространен в США, а также среди исследователей в других странах, находящихся под влиянием американского подхода.

Таким образом, представители универсального подхода исследуют практики УЧР как источник конкурентного преимущества. Основная линия критики универсального подхода касается того, в чьих интересах они разрабатываются: какова та практика, которая хороша для работников организации, но плоха для ее акционеров, и наоборот?

Даже сравнение типологий Пфеффера и Геста показывает, что универсалисты пока не выработали единое «наилучшее практическое решение».

Ключевой категорией конфигурационного подхода является горизонтальная или внутренняя интеграция, т.е. интеграция отдельных практик УЧР между собой. Иными словами, организация разрабатывает набор комплиментарных или взаимодополняемых практик УЧР. Эти практики внедряются одновременно, влияют, поддерживают и усиливают друг друга.

Ричардсон и Томпсон называют эти практики «узлами» (bundles), определяя их как «специфические комбинации практик УЧР… которые способствуют достижению лучших бизнес-результатов, но эти комбинации будут меняться под влиянием организационного контекста»^[22]. Поэтому в литературе конфигурационный подход часто называют также связыванием в один узел» (bundling). Представители конфигурационного подхода полагают, что, будучи связанными между собой, практики УЧР могут положительно влиять на результаты организационной деятельности (снижение текучести персонала, рост производительности труда, рост отдачи на финансовые активы, увеличение ценности фирмы) за счет синергетического эффекта. Таким образом, конфигурационный подход «смещает фокус внимания с отдельных практик УЧР на целостную систему УЧР.

1990-е гг. ознаменовались выделением ресурсной концепции как ключевой в становлении SHRM. Конкретизируется содержательная трактовка SHRM, смещаются акценты в значимости вертикальной интеграции и одновременно подчеркивается важность горизонтальной интеграции отдельных стратегий УЧР. Меняется отношение к роли службы управления персоналом в SHRM как к субъекту, ответственному за разработку общей и специфических стратегий УЧР.

Глава 2 Анализ методов управления персоналом на примере ООО «ОНИКС+»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Оникс+»

Общество с ограниченной ответственностью «ОНИКС+» появилось в 2006 году. Однако, свою деятельность компания начала в 1991 году под другим юридическим названием: ООО «ОНИКС», совместно с компанией-партнером ООО «Смеяк». Они оказывали услуги по заправке и восстановлению картриджей, по обслуживанию оргтехники (в основном ремонт и профилактика принтеров), а также вели продажи расходных материалов.

В 1999 году произошла горизонтальная интеграция компаний, то есть, объединение уставных капиталов и слияние в одну организацию, которая получила название ООО «ОНИКС-1991».

В 2001 году было открыто совместное предприятие ЗАО «Теприм», тем самым была налажена поставка техники под восстановление из Индии, для последующей продажи в России. А компания ООО «ОНИКС-1991» продолжила свою деятельность под новым юридическим названием ООО «ОНИКС-СМ».

Через два года компании-партнеры объединяет свои уставные капиталы и ЗАО «Теприм» прекращает свое существование. ООО «ОНИКС-СМ» ведет розничные продажи, а договоры заключались только с государственными организациями. Среди постоянных клиентов компании были Депо Варшавское, Депо Измайлово, ПНИ №30, ПНИ №5, ПНИ №23, Государственная клиническая больница №13 и №79. Некоторые из них, до сих пор обслуживаются в ООО «ОНИКС+».

В июле 2006 года ООО «ОНИКС-СМ» закрывается как убыточное предприятие и к концу года открывается ООО «ОНИКС+». Происходит реструктуризация предприятия.

Организация начинает работу по безналичному расчету не только с государственными учреждениями, но и с корпоративными клиентами.

Генеральный директор

Заведующий складом

Бухгалтер

Менеджер по закупкам

Водитель

Инженер по ремонту оргтехники

Сотрудники

Менеджер по продажам

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «ОНИКС+» (составлено автором по материалам компании)

Организационная структура – линейно-функциональная.

2.2 Анализ системы управления персоналом на предприятии

Говоря о коллективе, работающем на ООО «ОНИКС +», можно сказать, что состоит он из 180 человек, включая генерального директора. Если говорить о распределении рабочих по функциям и управлениям, то мы получим следующую картину:

Для того чтобы охарактеризовать структуру персонала предприятия и его профессионально – квалификационный уровень воспользуемся рядом вспомогательных материалов, среди которых особо информативными оказались личные дела работников и статистика предприятия. Полученные данные были сведены в следующую таблицу:

Таблица 1 - Показатели, характеризующие структуру персонала ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)

Анализ таблицы 1 и рис.2 показал, что в 2015 году численность руководителей высшего звена осталась неизменной (в количестве 1 человека).

Руководители среднего звена в 2015 составляли 2% от общей численности персонала. Число специалистов увеличилось на 3 человека по отношению к 2014 году и составило 13 сотрудников (в 2014 году –10 человек). Так же наблюдается увеличение служащих. Их доля возросла с 9% в 2014 году до 9,5% в 2015 году. При этом отмечается рост рабочего персонала.

Рисунок 2 - Структура персонала ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг. (составлено автором по материалам компании)

В 2015 году рабочие составили 145 человек или 81% от всего персонала компании.

Таблица 2 - Структура персонала по половому признаку ООО «ОНИКС +» за 2014-2015гг (составлено автором по материалам компании)