Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ООО «ОНИКС+»).pdf

Введение

Актуальность: Одним из главных факторов производства любой организации является человеческие ресурсы, от качественного использования которых зависят результаты ее деятельности.

Руководители организации должны понимать, что планирование - основная функция менеджмента, которая должна учитывать как изменения в окружающей среде, но и разрабатывать мероприятия, которые помогут преодолеть влияние негативных факторов и будут правильно использовать появившиеся возможности.

Система управления персоналом определяет содержание программ набора, подготовки персонала и его расстановки. Она должна отражать тенденции интересов, потребностей, ценностей сотрудников организации, что в свою очередь определяет их активность.

Значимость совершенствования системы управления персоналом определяется функцией планирования, функцией управления наймом и оценки, функцией управления мотивацией персонала, функцией обеспечением нормальных условий труда и функцией линейного руководства.

В современном мире организации находятся в условиях жесткой конкуренции. Персонал - один из важных ресурсов в деятельности любой компании. На конкурентоспособность организации оказывает большое влияние качество персонала и его отношение к труду. Работник является основным источником прибыли.

Еще в советские времена был лозунг «Кадры решают все!» Он сохраняет свое значение и на сегодняшний день.

От эффективного управления персоналом зависит не только прибыльность организации, но и перспективы ее развития, а часто и сам вопрос об ее дальнейшем существовании.

Цель данной работы: разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом на примере ООО «ОНИКС+».

Задачи:

1. Рассмотреть человеческие ресурсы организации: сущность и подходы к управлению;
2. Изучить ресурсную концепцию стратегического управления;
3. Раскрыть эволюцию концепции стратегического управления человеческими ресурсами в 1980–1990-е гг.;
4. Рассмотреть управление человеческими ресурсами на примере предприятия.

Объект исследования: ООО «ОНИКС+».

Предмет исследования: менеджмент человеческих ресурсов.

При написании работы были использованы труды Ю. Н. Арсеньева, М. Н. Базаровой, Е. М. Бабосова, О. В. Жолобовой, А. Я. Кибанова, Т. В. Козловой, Е. К. Мамонова, С. А. Шапиро, В. Г. Соломандиной.

Методологической основой стали логико-экспертный, сравнительный, статистический и графический методы анализа.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Человеческие ресурсы организации: сущность и подходы к управлению

Понимание концепции SHRM невозможно без рассмотрения ее ключевой категории «человеческие ресурсы». А.Я.Кибанов отмечает, что «человеческие ресурсы — понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека»^[1].

Сам термин «человеческие ресурсы» впервые упоминается в работе представителя административной (классической) школы менеджмента Ч. И. Барнарда, в которой обобщены восемь лекций, прочитанных автором в Бостоне в ноябре–декабре 1937 г. Вместе с тем в дальнейшем (начиная с 1960-х гг.) понятие «человеческие ресурсы» прочно укоренилось на Западе, прежде всего применительно к организационной и промышленной (индустриальной) психологии. Интенсивное развитие в рамках школы «человеческих отношений»^[2] концепций лидерства и конструктивного конфликта М.П.Фоллет, мотивации А.Маслоу, стилей руководства Д. МакГрегора, организации эффективного труда Э.Мэйо сместило акценты с результативной организации производства и управления организацией в целом на важность управления поведением сотрудников. В теории и практике управления сформировалось понимание того, что необходим индивидуальный подход к сотруднику организации, основанный на его поддержке и развитии. Содержательно категория «человеческие ресурсы» является интегральной и включает как трудовые ресурсы страны (население в трудоспособном возрасте, а также работающих подростков и работающих пенсионеров), так и сотрудников отдельных организаций.

Отношение к ценности человеческих ресурсов в организациях весьма различно. Условно можно выделить три подхода: человеческие ресурсы как объект издержек; как один из важных организационных ресурсов; как объект инвестиций. Понимание человеческих ресурсов как объекта издержек строится на логике экономической эффективности, повышение которой предполагает положительную динамику результата организационной деятельности при снижении (или как минимум постоянстве) уровня затрат.

Организация неизбежно несет затраты по персоналу (выплата заработной платы, налоговые отчисления, отпускные выплаты и выплаты по уходу за ребенком), которые стремится минимизировать.

Первый подход предполагает наличие кадровой функции в организации, которая сводится к организации требуемого национальным трудовым законодательством документооборота. Второй подход — персонал как один из важных организационных ресурсов — базируется на представлении о высокой конкуренции за дефицитные человеческие ресурсы на рынке труда.

Человеческие ресурсы могут увеличивать ценность организации, а значит, необходимо организовывать мероприятия по привлечению, использованию и удержанию квалифицированных сотрудников. Предполагается наличие кадровой политики и расширенного набора функций УЧР в организации, в том числе по обучению, развитию и стимулированию труда сотрудников. Третий подход — трактовка персонала как объекта инвестиций — отталкивается от теории человеческого капитала, согласно которой инвестиции в знания, умения и навыки сотрудников являются долгосрочными вложениями, причем отдача от них может многократно превышать отдачу в материальные и финансовые активы. Организация вкладывает значительные средства в мероприятия по обучению и развитию своих сотрудников, формирует благоприятную среду для обмена знаниями и опытом, роста вовлеченности персонала путем использования различных практик индивидуальной и командной работы. Этот подход по сути является проактивным: инвестируя в человеческий капитал сегодня, организация стремится тем самым обеспечить себе долгосрочную конкурентоспособность на рынке труда. Его логика находит отражение в принципах концепции SHRM.

1.2 Человеческие ресурсы организации и ресурсная концепция стратегического управления

Современный этап развития теории стратегического управления характеризуется повышенным интересом исследователей к ресурсной концепции фирмы. Как подчеркнул В. С. Катькало, «за последние 15 лет ресурсный подход стал доминирующей парадигмой в теории стратегического управления»^[3]. Ресурсная концепция фирмы возникла как альтернатива теории отраслевой организации, подчеркивавшей значимость факторов внешней среды при определении стратегии фирмы в условиях конкуренции внутри конкретной отрасли. Новый подход базировался на предположении, что каждая организация является комплексом уникальных ресурсов и потенциала, которые обеспечивают основу для ее стратегии и выступают первичным источником ее прибыльности. Конкурентное преимущество в выбранном сегменте рынка обеспечивалось за счет тщательной идентификации отличительных характеристик внутренних ресурсов и способностей фирмы, их потенциала и выбора соответствующей стратегии.

На возникновение ресурсной концепции существенное влияние оказала работа Э.Пенроуз^[4]. Согласно Пенроуз, фирма — административная организация и набор производительных ресурсов. Различие между фирмами обусловлено их ресурсным потенциалом. Она разделяла «физические» и «человеческие» ресурсы; при этом человеческие ресурсы включают в себя знания и опыт управленческой команды.

По словам одного из основоположников ресурсной концепции Дж.Барни, ресурсы — «все активы, способности, организационные процессы, атрибуты фирмы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой с целью достижения и внедрения стратегий для совершенствования ее результативности и эффективности»^[5]. Организационные ресурсы обладают четырьмя специфическими характеристиками: ценностью, редкостью, невозможностью имитации (копирования), отсутствием субститутов (заменителей) — и могут быть разделены на три группы: физический, человеческий и организационный капитал. Барни утверждает, что конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. К человеческому капиталу он относит образование, профессиональный опыт, взгляды, интеллект, отношения, понимание менеджерами и сотрудниками организационных процессов.

В работе других основоположников ресурсной концепции — Г.Хамела и К.Прахалада^[6] — отмечается, что преимущества в конкуренции можно добиться, если фирма получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее обучаться и эффективнее применять свои знания, чем конкуренты. Таким образом, представители ресурсной концепции полагают, что человеческие ресурсы выступают источником достижения организацией конкурентных преимуществ на рынке. Несмотря на согласованность мнений этих ученых, в их работах отсутствовали ответы на ряд важных вопросов: как связана стратегия организации с мероприятиями по УЧР; какие мероприятия по управлению поведением сотрудников необходимы для обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ организации; как влияют мероприятия по УЧР на результаты деятельности организации?

Тем не менее «ресурсная концепция фирмы стала основной теоретически обоснованной интерпретацией потенциальной роли человеческих ресурсов как стратегического актива фирмы»^[7].

1.3 Эволюция концепции стратегического управления человеческими ресурсами в 1980–1990-е гг.

Концепция SHRM возникла в начале 1980-х гг. Одной из пионерных работ в данном направлении стала статья^[8]. В ней ученые обозначили изменение статуса функции УЧР на рубеже 1970–1980-х гг. под влиянием экономических, демографических, правовых и управленческих факторов. К экономическим факторам были отнесены крайне низкий уровень производительности труда в США (в период с 1974 по 1979 г. прирост производительности труда в год составлял 0,9%) и увеличение доли сферы услуг в структуре экономики. В группу демографических факторов были включены рост в структуре рабочей силы специалистов, родившихся в так называемый период бэби-бума, с высоким уровнем образования, профессиональных и карьерных ожиданий, а также тенденция старения рабочей силы. Примерами правовых факторов стали разработка организациями локальных нормативных актов по антидискриминационной политике, защите персональных данных сотрудников, безопасной организации труда персонала. Наконец, авторами было отмечено, что в 1980-е гг. сама функция менеджмента стала более сложной и запутанной, а вопросы отбора, развития и вознаграждения менеджеров явились фактором пристального внимания.

В 1984 г. вышла коллективная монография этих же авторов, в которой они рассматривали связи между бизнес-стратегией и управлением человеческими ресурсами. Следуя логике А.Чандлера о том, что факторы внешней среды определяют организационную стратегию, которая, в свою очередь, влияет на тип организационной структуры, была разработана «модель согласования» (matching model), суть которой заключалась в следующем: «Системы УЧР и организационная структура должны быть организованы таким образом, чтобы быть конгруэнтными организационной стратегии»^[9].

В 1984 г. была также опубликована монография, в которой авторы сформулировали следующие особенности функции управления человеческими ресурсами. Во-первых, линейные руководители несут большую ответственность за согласование конкурентной стратегии с политиками в области УЧР. Во-вторых, отдел УЧР должен разрабатывать, внедрять и совершенствовать мероприятия по УЧР, которые будут усиливать друг друга. Фактически исследователи закрепили функцию SHRM за линейным менеджментом, а за службой УЧР — методическую функцию.

Подобная логика прослеживается и в работах 1990-х гг. западных исследователей: так, Р.Шулер и Д.Уолкер определяют SHRM как «совокупность процессов и мероприятий, реализуемых менеджерами по персоналу совместно с линейными руководителями по решению вопросов бизнеса, касающихся людей».