Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 738
Скачиваний: 2
На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями) человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации.
Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются:
- теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу;
- теория Дэвида Мак-Клелланда;
- двухфакторная теория Фредерика Герцберга.
Популярными теориями процессуального направления являются:
- теория ожидания Виктора Врума;
- теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса;
- концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова.
Далее рассмотрим содержательные и процессуальные теории мотивации.
Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow) ввел в теорию и практику менеджмента понятие "иерархия потребностей". По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей.[4]
Теория А. Маслоу показала, что люди имеют большой диапазон потребностей и мотивы их поведения зависят от активной в настоящий момент потребности. Поэтому для того чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности.
Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.
Следует отметить, что теория иерархии потребностей не раз подвергалась критике. Многие ученые сходятся во мнении, что четкой пятиступенчатой иерархии потребностей не существует. Кроме того, проведенные позднее исследования показали, что удовлетворение одной потребности не обязательно приводит к активизации потребности более высокого уровня. Так, например, некоторые сотрудники, получив приемлемую заработную плату и условия труда, возможность общения и уважение со стороны коллег, не становятся мотивированными потребностью саморазвития и полной реализации своего творческого потенциала.
Тем не менее теория выстраивания иерархии потребностей позволяет менеджерам лучше понимать своих подчиненных и выбирать наиболее эффективные методы мотивации.
Далее рассмотрим теорию Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд выделил три вида потребностей: во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга .[5]
Потребность во власти - это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера.
Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска.
Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми.
Применительно к профессии менеджера можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя.
Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) (1923 - 2000) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы - мотиваторы (табл. 2).
Таблица 2 - Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу[6]
|
Гигиенический фактор |
Мотиватор |
|
Административная политика компании |
Достижения |
|
Условия труда |
Повышение по службе |
|
Зарплата |
Признание заслуг |
|
Межличностные отношения с начальниками |
Ответственность |
|
Степень контроля |
Возможности для роста |
Согласно теории Герцберга, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводят к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы.
Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников.
Далее будут рассмотрены процессуальные теории мотивации.
Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor H. Vroom, 1932). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является "ожидание", которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что, успешно закончив университет, они смогут получить хорошую работу.
Теория ожидания оперирует тремя факторами.[7]
1. "Усилия - результаты" - ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он в своей работе будет прилагать больше стараний, совершенствовать свои навыки, то он будет успевать произвести за рабочую смену больше качественной продукции, т.е. повысит производительность собственного труда.
2. "Результаты - вознаграждение" - ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение производительности его труда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана - к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую, следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой.
3. Валентность - предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение производительности труда ему повысят разряд и зарплату, но это никак не повлияет на его карьеру. Если же он при этом рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит, и мотивация к повышению производительности труда тоже будет низкой.
Теория справедливости (Equity Theory) была предложена в 1963 г. американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.
Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия.
Российский ученый В. И. Герчиков разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Типы трудовой мотивации по В. Герчикову[8] представлены в Приложении 1.
Модель Герчикова можно использовать в двух направлениях.
Первое направление - для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (Приложение 2).
Понятие "базовые" означает, что для сотрудника с данным типом мотивации в основном должен применяться только этот вид стимулирования. Слово "нейтральные" означает, что этот вид стимулирования не окажет заметного стимулирующего воздействия на сотрудника с данным типом мотивации.
Второе ㅤ направление ㅤ использования ㅤ модели ㅤ Герчикова ㅤ означает, ㅤ что ㅤ каждому ㅤ типу ㅤ деятельности ㅤ соответствует ㅤ определенный ㅤ тип ㅤ трудовой ㅤ мотивации, ㅤ и ㅤ руководитель ㅤ может ㅤ определить, ㅤ правильных ㅤ ли ㅤ людей ㅤ он ㅤ нанимает ㅤ (Приложение ㅤ 3).
В ㅤ наши ㅤ дни ㅤ модели ㅤ мотивации ㅤ В.И. ㅤ Герчикова ㅤ широко ㅤ используют ㅤ консультанты ㅤ по ㅤ управлению, ㅤ службы ㅤ персонала ㅤ и ㅤ руководители ㅤ организаций.
2 ㅤ ㅤ ВЗАИМОСВЯЗЬ ㅤ МОТИВАЦИИ ㅤ И ㅤ СТИМУЛИРОВАНИЯ ㅤ ПЕРСОНАЛА
Управление ㅤ персоналом ㅤ должно ㅤ воздействовать ㅤ на ㅤ мотивацию ㅤ людей ㅤ так, ㅤ чтобы ㅤ у ㅤ работника ㅤ появилось ㅤ желание ㅤ к ㅤ работе, ㅤ желание ㅤ проявить ㅤ себя ㅤ с ㅤ лучшей ㅤ стороны. ㅤ Крайне ㅤ важны ㅤ модели ㅤ работников. ㅤ В ㅤ своей ㅤ работе ㅤ руководитель ㅤ должен ㅤ создать ㅤ целостность, ㅤ он ㅤ должен ㅤ сознавать ㅤ какой ㅤ результат ㅤ работы ㅤ будет ㅤ конечным. ㅤ При ㅤ этом ㅤ его ㅤ подчиненные ㅤ должны ㅤ видеть ㅤ важность ㅤ работы ㅤ (иметь ㅤ материальные ㅤ стимулы), ㅤ должны ㅤ иметь ㅤ возможность ㅤ участвовать ㅤ в ㅤ принятии ㅤ решений, ㅤ и, ㅤ конечно, ㅤ должна ㅤ быть ㅤ взаимосвязь ㅤ между ㅤ менеджером ㅤ и ㅤ работником. ㅤ Оценка ㅤ эффективности ㅤ труда ㅤ работника ㅤ зависит ㅤ только ㅤ от ㅤ менеджера. ㅤ Следовательно, ㅤ он ㅤ должен ㅤ быть ㅤ объективен ㅤ и ㅤ справедлив. ㅤ Спроектированная ㅤ на ㅤ основе ㅤ этих ㅤ принципов ㅤ работа ㅤ обеспечивает ㅤ внутреннее ㅤ удовлетворение ㅤ каждого ㅤ участника. ㅤ Именно ㅤ на ㅤ основе ㅤ этих ㅤ данных, ㅤ была ㅤ разработана ㅤ модель ㅤ характеристик ㅤ работы ㅤ с ㅤ точки ㅤ зрения ㅤ мотивации.
ㅤ Мотиваторами ㅤ служат ㅤ не ㅤ только ㅤ денежное вознаграждение, ㅤ подарочные сертификаты, дополнительные выходные и ㅤ т.д. ㅤ Характер ㅤ вознаграждения ㅤ труда ㅤ зависит ㅤ от ㅤ его ㅤ количества ㅤ и ㅤ качества, ㅤ а ㅤ также ㅤ от ㅤ удовлетворения ㅤ пожеланий ㅤ и ㅤ надежд ㅤ самих ㅤ сотрудников. ㅤ Один ㅤ из ㅤ наиболее ㅤ действенных ㅤ мотивов ㅤ творческого ㅤ труда ㅤ – ㅤ повышение в должности. ㅤ Большое ㅤ значение ㅤ имеет ㅤ и ㅤ возможность ㅤ приобрести ㅤ акции ㅤ организации, ㅤ что ㅤ создает ㅤ для ㅤ сотрудника ㅤ впечатление ㅤ совладельца.
Хорошо ㅤ подобранный ㅤ трудовой ㅤ коллектив ㅤ компании ㅤ должен ㅤ представлять ㅤ команду ㅤ единомышленников ㅤ и ㅤ партнеров, ㅤ способных ㅤ осознавать ㅤ и ㅤ реализовывать ㅤ замыслы ㅤ руководства. ㅤ Характер ㅤ деятельности ㅤ современной ㅤ компании, ㅤ приоритетность ㅤ вопросов ㅤ качества ㅤ услуг ㅤ изменяют ㅤ требования ㅤ к ㅤ работнику, ㅤ повышают ㅤ значимость ㅤ творческого ㅤ отношения ㅤ к ㅤ труду ㅤ и ㅤ высокого ㅤ профессионализма. ㅤ Это ㅤ уже ㅤ привело ㅤ к ㅤ существенным ㅤ изменениям ㅤ в ㅤ принципах, ㅤ методах ㅤ и ㅤ социально-психологических ㅤ вопросах ㅤ управления ㅤ персоналом.
Трансформация ㅤ управления ㅤ персоналом ㅤ направлена, ㅤ в ㅤ первую ㅤ очередь, ㅤ на ㅤ реализацию ㅤ политики ㅤ мотивации, ㅤ которая ㅤ нацелена ㅤ на ㅤ расширение ㅤ сотрудничества ㅤ персонала ㅤ с ㅤ администрацией ㅤ для ㅤ достижения ㅤ общих ㅤ целей. ㅤ Это ㅤ побуждает ㅤ работников ㅤ к ㅤ развитию ㅤ своих ㅤ способностей, ㅤ интенсивному, ㅤ продуктивному ㅤ и ㅤ творческому ㅤ труду.
Должны ㅤ быть ㅤ подобраны ㅤ и ㅤ внедрены ㅤ мощные ㅤ стимулы, ㅤ побуждающие ㅤ сотрудников ㅤ искать ㅤ новое, ㅤ экспериментировать, ㅤ стремиться ㅤ к ㅤ самостоятельному ㅤ творчеству. ㅤ
Подобные ㅤ стимулы ㅤ важны ㅤ во ㅤ всех ㅤ сферах ㅤ жизни ㅤ коллектива: ㅤ материальной, ㅤ морально-психологической, ㅤ организационной. ㅤ Сотрудник, ㅤ стремящийся ㅤ найти ㅤ и ㅤ предложить ㅤ что-то ㅤ новое, ㅤ улучшающее ㅤ работу предприятия пред, ㅤ своего ㅤ отдела, ㅤ в ㅤ свежей ㅤ собственной ㅤ работе, ㅤ обязательно ㅤ поощряется ㅤ материально, ㅤ продвижением ㅤ по ㅤ служебной ㅤ лестнице, ㅤ посылается ㅤ на ㅤ курсы повышения квалификации, ㅤ в ㅤ том ㅤ числе ㅤ и ㅤ за ㅤ рубеж ㅤ и ㅤ т.д. ㅤ Тогда ㅤ в ㅤ сознании ㅤ и ㅤ образе ㅤ действий ㅤ коллектива ㅤ экспериментатор-новатор ㅤ будет ㅤ восприниматься ㅤ положительно, ㅤ вызывать ㅤ уважение, ㅤ стремление ㅤ совершенствоваться.