Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 744
Скачиваний: 2
Из вышеприведенной табл. 1, врачи 1,2 и высшей категории за весь анализируемый период вносят наибольший вклад в выручку предприятия. Таким образом, видно, что квалификация персонала прямо влияет на результаты деятельности учреждения.
В настоящее время в поликлинике преобладает материальное стимулирование персонала.
Согласно трудовому законодательству оплачиваются больничные листы, предоставляются очередные отпуска. Выплата отпускных производится перед отпуском, вместе с заработной платой за предыдущий месяц или в аванс. Продолжительность отпуска составляет 42 календарных дня. Каждый сотрудник может брать отпуск полностью или разбить его на 28 и 14 календарных дней.
Заработная плата у персонала поликлиники складывается из двух частей:
I часть: гарантированная зарплата из Фонда ОМС (оклад по новой системе оплаты труда в зависимости от квалификации персонала + районный коэффициент 25%);
II часть: формируется из доходов за оказанные платные услуги (складывается из дохода поликлиники по кассе + доходы по договорам с предприятиями + доходы по договорам со страховыми компаниями (по ДМС – добровольное медицинское страхование), по договорам с другими лечебными учреждениями. При расчете заработной платы учитываются расходы поликлиники (покупка стоматологических материалов и оборудования, уплата налогов, оплата коммунальных услуг, отчисления в фонды, затраты на рекламу, на ГСМ и техобслуживание автомобиля, на ремонт, плата по договору с охранным агентством за круглосуточную охрану поликлиники и т.п.).
Если сотрудник отработал полностью норму рабочего времени, то получает гарантированную зарплату полностью.
Поскольку вторая часть заработной платы носит характер стимулирующих выплат, то сотрудник может быть лишен этих выплат (приработка) в размере от 10 до 100% за:
1.Нарушение трудовой дисциплины;
2. Нарушение санитарно-эпидемиологического режима;
3.Наличие жалоб пациентов и т. д.
В поликлинике существуют и иные формы стимулирования труда, согласно «Положения о поощрении, выделении материальной помощи и
премировании по итогам года работников стоматологической поликлиники».
Таким образом, можно констатировать, что в исследуемом медицинском учреждении руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.
За последние годы рыночные реформы показали, что в период экономического кризиса необходимо наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы, моральные стимулы к труду. Сегодня в российских компаниях увидеть стенд «Лучшие работники месяца» или что-то подобное не в диковинку. Дальновидные руководители стараются шире использовать потенциал социальных потребностей сотрудников, на которые может ориентироваться система морального стимулирования. Это потребность в самоуважении, потребность в справедливом признании, потребность в самореализации, потребность во внимании и заботе со стороны администрации, потребность в достижении успеха, желание видеть свой вклад в общем результате и др
Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно для того, чтобы повысить результативность труда. Выплата достойного денежного вознаграждения сотрудников с целью конкретной отдачи - повышения объема оказываемых услуг и их качества.
Система финансовой мотивации, которая преобладает в анализируемом учреждении, является вторичной прежде всего потому, что она не гарантирует сама по себе удержание персонала и построение эффективной и сплоченной команды. Здесь, на наш взгляд, на первый план должны выйти следующие факторы. Во-первых, персонал должен чувствовать защиту и стабильность клиники. Во-вторых, необходимо уметь четко ставить задачи. В-третьих, к персоналу следует относится уважительно.
В основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.
Лояльность всегда предполагает подчиненность определенному порядку, и в ее формировании у персонала ключевым фактором является удовлетворение потребности в четкости, структурированности и регламенту работы.
Сотрудники должны иметь ясное представление о правилах, действующих в компании. Кроме того, особую роль играет создание доверительных, открытых и уважительных отношений в коллективе, т.е. удовлетворение потребности в причастности.
Лояльность сопровождается у сотрудников чувством гордости за свою компанию. Поддержание лояльности, в свою очередь, требует признания компанией того, что ее преимущество - это заслуга сотрудников, работающих на ее благо.
На основе мотивационных факторов лояльности должна строиться последующая политика стимулирования персонала.
Важно учитывать, что даже самая эффективная система мотивации персонала не сможет способствовать формированию лояльности без создания и поддержания организационной культуры. Организационная культура – это базовые ценности, на которых основываются все традиции, установки поведения и работы в организации.
В настоящее время для сотрудника любой компании нематериальная мотивация имеет практически такое же значение, как и материальная.
Чтобы получать от работы удовольствие, любому человеку нужна не только достойная заработная плата, но и комфортные условия труда, ощущение стабильности и социальной защищенности, перспективы карьерного роста, возможность самореализации.
К сожалению, многие компании уделяют нематериальной мотивации сотрудников недостаточное внимание.
Конкректно для сотрудников стамотологической полликлиники не моло важным фактором будет значить: комфортное помещение, новейшее оборудование, выдача необходимой рабочей спецодежды и своевременное предоставление хозобеспечения, а так же отслеживание износа оборудования и своевременное его обновление.
Одной из мотивирюющих факторов является предостовление сотрудникам предприятия полиса добровольного страхования с расширинным спектром услуг. Так же можно ввести сотрудникам льготное бесплатное питание. Особо отлечившемся сотрудникам в качестве поощрения производить выдачу абонементов в спортзал, путёвок в саноторий не только сотрудникам, но и членам их семей, а так же компенсацию ГСМ и проезд общественного транспорта.
Можно завлечь сотрудника на работу величиной оклада, но если его личные цели далеки от целей компании, то вряд ли сотрудник будет мотивирован на эффективное выполнение своих обязанностей.
На внутреннюю мотивацию подчиненного также влияют стиль управления и отношение к нему руководителя. Хьюберт Рамперсад, известный международный консультант, который усовершенствовал систему сбалансированных показателей Нортона - Каплана, предлагает составить личную сбалансированную карту для руководителей, которая включает в себя:
- Личную миссию, отражающую жизненные цели руководителя;
- Личное видение, которое описывает ценности и принципы;
- Ключевые жизненные роли;
- Личные цели, которые можно измерить;
- Действия по реализации личной миссии, целей и видения.
Постановка личных и общих целей должна происходить одновременно. Потребности сотрудников должны быть согласованы с интересами организации, чтобы ее деятельность стала более эффективной.
Когда сотрудники делятся между собой целями, они начинают лучше узнавать друг друга и, как следствие, понимать, доверять и уважать коллег.
Можно использовать данный метод уже при приеме на работу, отсеивая, таким образом, неподходящих кандидатов, экономя время друг друга. Личные цели сотрудника говорят о нем больше, чем резюме.
Когда будет произведена замена стиля руководства и корпоративной культуры компании в соответствии с выявленными личными целями, целями сотрудников и компании в целом, следует всячески поощрять новые виды взаимодействия и хвалить тех сотрудников, которые меняются в нужную сторону.
Одной из главных причин увольнения сотрудника по собственному желанию является личность непосредственного руководителя. Именно отношения с непосредственным руководителем определяют, насколько долго и эффективно специалист будет работать в данной компании.
Однако, точно известно, что нужно задействовать эмоциональные и подсознательные желания людей, такие как признание, уважение, чувство власти, чувство собственной значимости и незаменимости.
Для этого можно, например, ставить перед сотрудниками нестандартные задачи, развивающие и раскрывающие их творческие способности. Сотрудники должны знать, что они важны для компании. Мотивация требует постоянного подкрепления. Кроме того, комфортные условия для результативной работы также крайне важны. Следует благодарить сотрудника даже за то, что он стал меньше, чем раньше, совершать ошибок, и вскоре он перестанет их допускать вовсе. Всегда нужно комментировать работу только положительно, говорить об успехах, но не избегать анализа ошибок, потому что люди учатся именно на них, однако не любят их разбирать.
Поэтому можно попросить, например, назвать пять важных достижений в работе отдела, которые можно повторять в последующей работе, и столько же ошибок, которые сотрудники постараются больше не совершать.
Важно научить талантливых сотрудников работать в команде, потому что поодиночке их одаренность вряд ли будет чего-то стоить. Решать проблемы и достигать высоких результатов помогает командная работа.
Работа единой команды очень значима для творчества, которое создается благодаря взаимодействию сотрудников с различными взглядами и опытом работы. Кроме того, для совместной работы команде нужна гораздо меньшая степень контроля.
Люди, работающие в настоящем коллективе, в котором мечтает иметь каждый индивидуальный предприниматель, ясно понимает, чего хотят достичь, ставят цели и выполняют задачи, поддерживают и доверяют друг другу, регулярно делают обзор своей деятельности и извлекают из этого уроки, поощряют каждого из участников к развитию и умеют взаимодействовать с другими командами. Таким образом, в основе процедуры создания мотивационной системы лежит анализ актуальных потребностей сотрудников.
Несомненно наиболее важным аспектом в поддержании организационной лояльности является удовлетворение потребностей в материальном достатке и комфортных условиях труда.
Однако, нередко в погоне за сверхприбылью руководители лишь назначают сотрудникам конкурентоспособную заработную плату и высокие бонусы, при этом удовлетворяя лишь базовые потребности и не задумываясь о других, не менее важных, аспектах мотивации персонала. К которым относятся: материальные и нематериальное стимулирование, развитие лояльности сотрудников, формирование команды и др.
При соблюдении всех мотивационных рычагов достигаются кончные цели увеличения доходности предприятия, а так же увеличение дохода заработной платы сотрудников и их личностного роста.
Безусловно, после создания условий для удовлетворения основных потребностей (физиологических, потребностей в безопасности и защите) следует применять инструменты мотивации (премия, благодарность, льготы), призванные удовлетворять потребности более высокого порядка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Изучение мотивации и стимулирования труда в поликлиники позволило установить, что управление трудовыми ресурсами представляет собой сложный, многогранный процесс, который включает разнообразные принципы, методы и задачи. Правильно организованный механизм управления трудовыми ресурсами способствует совершенствованию деятельности учреждения здравоохранения.
В настоящее время характерной чертой современного мирового хозяйственного развития является переход ведущих стран к новому этапу формирования инновационного общества – построению экономики, базирующейся преимущественно на генерации, распространении и использовании знаний. Развитие инновационной системы России, отвечающее новым реалиям и перспективам долгосрочного развития страны, сталкивается со многими системными проблемами, одной из которых является низкий уровень развития и эффективности малого инновационного предпринимательства. Одно из важнейших направлений повышения эффективности деятельности организации – совершенствование процесса управления персоналом на основе усиления мотивации в контексте формирования систем стимулов, побуждающих современного человека к эффективному, высокопроизводительному труду. Только создание действенной системы мотивации и стимулирования может соединить интересы персонала с целями организации, обеспечить заинтересованность каждого работника в максимальном использовании своего потенциала, повысить конкурентоспособность организации.
Мотивация работника к выполнению работы состоит из побуждений влияний и стимулов —сознательных и бессознательных, которые вызывают у работника стремление добиться определенных целей.Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента, в частности, в рамках хоторнских экспериментов и школы наук о поведении. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение.
Руководитель должен уметь оценивать движущие потребности своих сотрудников для того, чтобы применять по отношению к ним верные инструменты мотивации.