Файл: МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «TOYOTA».pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 490
Скачиваний: 3
При этом различают два типа информационного обмена:
- формальный: здесь используются информационные технологии;
- неформальный: с помощью межличностных контактов и различных производственных собраний[26].
Декомпозиция объектов и функций управления имеет условный характер и используется в большей степени для изучения управленческой системы проекта, чем для синтеза, так как на практике в процессе управления оно интегрируется по отдельным компонентам. В этом процессе значительную роль играют модели, методы и средства, которые применяют при проектном управлении. Таким образом, применяя технику сетевого планирования, можно осуществлять управление предметной областью, временной составляющей, ресурсами, затратами, поставками и т.д.
1.4. Содержание мультипроектного управления
Современные организации чаще всего вынуждены управлять не одним, а несколькими проектами одновременно, которые могут объединяться в мультипроект.
Мультипроекты – это комплексные программы или проекты, осуществляемые в крупных организациях, компаниях или фирмам. Такие программы связаны с определением концепций и направлений стратегического развития организаций и предприятий и превращением их в прибыльные, конкурентоспособные фирмы. Мультипроекты включают как изменения, касающиеся трансформации существующих или создания новых организаций и фирм, так и изменений, связанных с созданием системы внутрифирменного управления при выполнении множества проектов в рамках производственной программы фирмы.
При этом управление несколькими проектами чаще всего не предполагает образование определенного верхнего интегрального уровня, объединяющего одновременно все реализуемые проекты. Обычно такой уровень мультипроектного управления создается, например, для повышения эффективности использования ресурсов, получения синергетического эффекта и иных целей. Хотя мультипроектное управление является достаточно распространенным, дать ему точное определение непросто. Обычно в рамках традиционного управления проектами мультипроектное управление сводится к решению проблем интеграции сетевых графиков, оптимизации загрузки общих ресурсов, координации общей деятельности. При этом не берутся во внимание существующие особенности этого вида проектного управления[27].
Мультипроектное управление — это не просто управление набором терминальных проектов, здесь также подразумевается более высокий уровень целеполагания и управления. Все проекты, которые подвергаются мультипроектному управлению, кроме того, что обладают своими конкретными конечными целями, еще служат для достижения определенных общих целей высшего уровня.
Но, несмотря на то, что мультипроекты характеризуются открытостью жизненного цикла и содержания, они отличаются от открытых проектов.
Цели мультипроектного управления не имеют индикативного характера, не меняются, плавно отодвигаясь в будущее. Они четко определены во времени, но после того, как они достигаются, устанавливаются новые цели[28].
Можно сказать, что, как и в открытом проекте, здесь существуют два уровня управления, но только на верхнем уровне применяется не скользящее управление, а стратегическое управление развитием искусствённой системы. Кроме того, отличие открытых проектов от мультипроектов состоит в самой природе управляемых систем. В открытом проекте управляемая система представляет собой реальное, органичное целое, обладающее устойчивыми тенденциями саморазвития. В мультипроектах такой органичной управляемой системы нет, но существует искусственная совокупность, конгломерат отдельных одновременно реализуемых проектов, объекты управления которых никак не связаны, но путем сознательного коллективного усилия дают синергетический эффект.
Мультипроектное управление сегодня используется как вид стратегического управления организациями, которые осуществляют проектно-ориентированную деятельность. Но постепенно главные принципы мультипроектного управления входят в стратегический менеджмент любых крупных корпораций. В таких компаниях, обычно холдингового типа, выделяются несколько видов бизнеса, так называемых стратегических бизнес единиц, которые рассматриваются как терминальные или развивающиеся проекты, а на верхнем корпоративном уровне образуется проектно-матричная организационная структура, которая осуществляет свою деятельность на основе соединения мультипроектного управления и стратегического менеджмента.
Таким образом, мультипроектное управление может быть охарактеризовано как особенный вид проектного управления, который предназначен для управления всей организацией, осуществляющей несколько проектов одновременно и на регулярной основе. Цели мультипроектного управления четко обозначены, но достижение этих целей автоматически, на основе отработанных процедур, приводит к созданию новых целей, разработке очередного мультипроекта и переходу к его осуществлению. Цели мультипроектного управления основываются на целях реализуемых проектов. Жизненный цикл всего мультипроекта открыт и определяется содержанием, которое в свою очередь определяется набором реализуемых проектов[29].
Следует признать, что четкую границу между мультипроектным управлением и управлением открытым проектом очень трудно поставить. Является ли это разделение понятий искусственным, надуманным или же для этого существуют реальные основания, покажет развитие теории и практики управления проектом в будущем. Но на сегодняшний день обоснованной представляется точка зрения, что мультипроектное управление обладает своей спецификой. Отличия мультипроектного управления от традиционного управления терминальным проектом те же, что и у управления открытым проектом. Показать отличия мультипроектного управления от управления открытым проектом не так просто, но, тем не менее, они существуют.
В рамках открытого проекта, например проекта долгосрочного социально-экономического развития региона, разработка проекта на высшем уровне управления представляет собой создание проектной модели всей управляемой системы, в данном случае региональной системы. Такая модель имеет в большей степени прогностический, чем управляющий характер, т.е. она показывает прогнозные значения развития системы на долгосрочный период. Эти прогнозные значения показывают возможности и ограничения сознательного направления развития системы в сторону желаемых целей. После этого рассматриваются варианты такого вмешательства в развитие системы и их возможные последствия. В ходе проектного анализа определяются оптимальные варианты вмешательства. Таким образом, разрабатывается модель, элементами которой являются не подпроекты, а элементы самой системы, в данном случае различные составляющие региональной системы, такие, как хозяйство, население, природа и т.д.
Затем общая проектная модель наполняется совокупностью обеспечивающих подпроектов, которые чаще всего разрабатываются и реализуются независимыми субъектами региона, не входящими в единую систему управления[30]. Вмешиваться напрямую в осуществление этих подпроектов высший уровень управления не может и поэтому осуществляет свое воздействие посредством установления приоритетов и мотивационных механизмов. При этом складывается достаточно четкое разделение управленческого труда между различными уровнями открытого проекта:
- высший уровень создает общую модель и задает приоритеты развития региональной системы, координирует выполнение отдельных ключевых подпроектов, но в целом не производит ни разработки, ни реализации подпроектов;
- нижний уровень разрабатывает подпроекты исходя из установленных приоритетов, реализует свои подпроекты и тем самым воздействует на развитие региона, то есть достигает своих частных целей и одновременно помогает приближению всего открытого проекта к общим стратегическим целям — скользящим целям долгосрочного развития региона.
Иными словами, высший уровень занимается разработкой открытого проекта, а затем отдает его на осуществление нижнему уровню, но не в виде определенно заданной управляющей модели, а в виде установленных приоритетов в деятельности независимых хозяйствующих субъектов и приоритетов самих подпроектов. Высший уровень управления открытым проектом не участвует в реализации проекта, не осуществляет оптимизацию загрузки общих ресурсов, не формирует бюджеты каждого из подпроектов, но стимулирует достижение необходимых показателей подпроектов с помощью инструментов государственного регионального регулирования.
При разработке мультипроекта складывается иная картина. Здесь создаваемая модель имеет в большей степени управляющий, или прогностический, характер. Она задает четкие показатели выполнения подпроектов, осуществляет перераспределение ресурсов в целях повышения эффективности их использования, формирует организационные структуры управления подпроектами, четко увязывая их со структурой мультипроектного управления. В отличие от открытого проекта элементами модели мультипроекта являются не показатели развития управляемой системы, а подпроекты и их показатели. Руководство в большей степени интересует не то, что происходит на уровне предметной области, а то, насколько достигаются показатели подпроектов.
В открытом же проекте высшее руководство в меньшей степени интересуют целевые показатели подпроектов, но важно, каким образом подпроект воздействует на показатели развития всей системы. Высший уровень мультипроектного управления в случае необходимости имеет право прямого вмешательства в ход подпроекта, самостоятельно назначает руководителя проекта, а иногда подбирает и весь персонал проекта, определяет бюджет и контролирует его выполнение, точно определяет стандарты и технологию деятельности. Чаще всего проектный анализ осуществляется на высшем уровне мультипроектного управления, и именно там определяются целевые показатели подпроекта, увязанные с общими целями мультипроектного управления. Высший уровень мультипроектного управления в отличие от открытого проекта занимается не регулированием, а непосредственным управлением, и при этом воздействует не на предметные области каждого из подпроектов, а на менеджмент этих подпроектов[31].
Как и любая деятельность мультипроектное управление имеет свои преимущества и недостатки.
К преимуществам мультипроектного управления относятся:
- параллельная обработка проектов;
- экономия времени;
- высокая степень использования мощностей;
- специализация.
Недостатки мультипроектного управления:
- повышение необходимости координации;
- конкуренция между проектами;
- снижение стимулирующих команды эффектов;
- смена контактных лиц для лиц за пределами проекта[32].
В целом можно отметить, что использование мультипроектирования лучше всего подходит для тех проектов, которые имеют очень похожий фон осуществления, а значит, носят характер повторения. В сегодняшних условиях рыночной экономики многим организациям приходится внедрять сразу несколько самых разнообразных проектов. Поэтому мультипроектное управление приобретает все большее практическое распространение, и многие исследователи-экономисты начинают уделять значительное внимание теоретическим проблемам изучения мультипроектного управления.
2. МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «TOYOTA»
2.1. Краткое описание компании
Началом истории компании Toyota можно считать 1933 г., когда в компании Toyoda Automatic Loom Works, которая изначально не имела отношения к автомобилестроению и занималась текстильной промышленностью, было создано автомобильное подразделение. Открыл его старший сын владельца компании Сакичи Тойоды Киичиро Тойода, которые в будущем и сделал автомобильную марку Toyota мировым брендом. Средства для создания первых автомобилей он получил при реализации патентов на прядильные машины фирмы своего отца.
В 1935 г. был выпущен первый пассажирский автомобиль компании, названным Model A1, и первый грузовик – Model G1. В это же время была произведена продажа первых четырех грузовиков за границу – в северный Китай. В 1937 г. автомобильный департамент стал самостоятельным и обособленным предприятием, названным Toyota Motor Co., Ltd.
После Второй мировой войны компания запустила в производство еще одну модель автомобиля – Toyota Model SA.
В 1950 г. из-за серьезного финансового кризиса в компании произошла забастовка рабочих, которая стала единственной во всей истории Toyota. Тогда руководством компании было принято решение об изменении корпоративной политики. В итоге отдел продаж стал обособленной компанией - Toyota Motor Sales Co., Ltd. Но это можно считать небольшими потерями для такой компании как Toyota, так как в послевоенные годы вся промышленность Японии находилась в глубоком кризисе.