Файл: МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «TOYOTA».pdf
Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 491
Скачиваний: 3
В 1952 г. скончался Киичиро Тойода – создатель компании. В это время Toyota переживала небывалый успех. В 50-х годах велись работы по разработке собственных моделей автомобилей, проводились масштабные исследования, становился больше модельный ряд – выпустился автомобиль Land Cruiser, была создана модель Crown. Также в этот период началась экспансия компании Toyota на американский рынок, для чего там была создано подразделение Toyota Motor Sales, U.S.A. Правда, первая попытка внедрения автомобилей японской фирмы на рынок Америки стала неудачной, но в будущем были сделаны необходимые выводы и внесены требуемые исправления.
В 1961 г. на автомобильный рынок вышла новая модель Toyota Publica, которая представляла собой небольшой экономичный автомобиль, быстро ставший востребованным. В 1962 г. Toyota выпустила свой миллионный автомобиль. В шестидесятые годы произошло улучшение экономической ситуации в стране, в результате чего заметно возрос спрос на машины.
Одновременно с повышением внутреннего спроса, происходит увеличение внешнего влияния компании Toyota – расширилась дилерская сеть компании в Африке, Европе и Азии. Удалось компании достичь успеха и на рынке Соединенных Штатов. Самым востребованным японским автомобилем на иностранном рынке стала модель Corona.
В 1966 г. Toyota выпустила новую марку автомобиля – Toyota Corolla, который стал самым массовым и который активно производится и сегодня. Также компанией был заключен договор о сотрудничестве с еще одним автопроизводителем Японии – компанией Hino. Такое же соглашение Toyota заключила еще с одной фирмой – Daihatsu.
В 70-х гг. ХХ в. компания продолжала строить новые автомобильные заводы и внедрять все новое и новое оборудование и технологии. Инновационные агрегаты и детали теперь стали устанавливать не только на машины высокой цены, но и на более дешевые модели. В эти годы компания выпустила такие автомобили, как Sprinter, Celica, Carina, Mark II, Tercel. Последний стал первый японским автомобилем с передним приводом.
В 1972 г. с Toyota выпустила в жизнь свой 10-милионный автомобиль. В эти годы компания преодолела энергетический кризис и финансовые трудности за счет ввода режима жесткой сырьевой экономии; разработала эффективную выхлопную систему; укрепила внутрикорпоративную политику.
В 1982 г. произошло объединение компаний Toyota Motor Co., Ltd. и Toyota Motor Sales Co., Ltd. в Toyota Motor Corporation. В эти же годы началось производство марки Camry. В этот период компания Toyota была на третьем месте в мире по объемам промышленного производства и, естественно, выступала лидером автомобилестроения Японии.
В 1983 г. Toyota наладила отношения с корпорацией General Motors, заключив с ней соглашение о сотрудничестве на многолетнюю перспективу. А уже в 1984 г. на совместном предприятии Toyota и General Motors началось производство первого автомобиля.
В 1988 г. компания завершила строительство собственного центра для испытания автомобилей, который был назван Шибецу.
В 80-х гг. ХХ в. Toyota вышла на рынок дорогостоящих и первоклассных автомобилей, выпустив марку – Lexus, который и сегодня является машиной представительского класса. Компания быстро достигла серьезного положения в области дорогих и роскошных машин, так как Lexus на несколько лет стал лидером продаж в данном секторе. А ведь до этого автомобили Японии знали только как экономичные и недорогие модели.
В 1990 г. был открыт собственный дизайнерский центр компании - Tokyo Design Center. В октябре того же года была основана первая станция по сервисному обслуживанию в Советском Союзе.
Toyota продолжает открывать филиалы в новых странах мира и развивать те, которые уже функционировали. Кроме этого, идет очень активная научно-техническая работка компании[33].
В 1992 г. были издана книга, содержащая в себе основные принципы работы в компании, ее философию. Философией деятельности компании Toyota является система «кайдзен». В переводе с японского это слово означает «непрерывное совершенствование». Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом, как общественная, так и частная, должна быть ориентирована на непрерывное улучшение. Для японской ментальности вообще характерна вера в бесконечные возможности совершенствования. Западный менеджмент привержен масштабным инновациям для достижения производственных прорывов. Что же касается философии кайдзен, то для нее характерны малые затраты, малые риски и обеспечение пусть медленного, но неуклонного прогресс, который оправдывает себя в будущем.
На принципе кайдзен основано и самое выдающиеся достижение компании Toyota – ее производственная философия, которую еще называют производственной системой Toyota. Ее цели заключаются в следующем:
- снижение разного рода потерь: оптимизация количества расходуемых материалов, необходимых перемещений, используемого инструмента и т.д.;
- достижение равномерной загрузки производства, исключающей как пиковые нагрузки, так и простои, с помощью поминутного планирования, постоянного визуального контроля и четкой стыковки последовательных операций;
- контроль статуса выполнения и времени, затрачиваемого на каждую операцию, т.е. стандартизация каждой отдельной операции и производственного процесса в целом.
Производственная система Toyota охватывает все этапы производства и основывается на минимизации издержек, поиске наиболее эффективных методов работы и многолетних непрерывных улучшений производственного процесса. В основе производственной системы Toyota лежат сочетание системы Генри Форда, создателя поточного конвейера, и идей Фредерика Тейлора, который первым обратил внимание на эффективность отдельных процессов массового производства и необходимость устранять потери на каждом этапе.
В компании Toyota существует 14 принципов управления:
1) Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.
2) Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.
3) Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.
4) Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.
5) Останавливай производство, если того требует качество.
6) Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.
7) Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.
8) Используй только надёжную, испытанную технологию.
9) Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.
10) Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.
11) Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.
12) Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.
13) Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.
14) Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования[34].
Большое внимание руководство компании уделяет охране окружающей среды и безопасному производству. В 1997 г. была выпущена модель Prius, оснащенная гибридным двигателем. Помимо Prius, гибридными двигателями были установлен на модели Coaster и RAV4.
В 90-х гг. ХХ в. компания выпустила книгу под названием «Хартия Земли», которая стала ответом на возрастающую обеспокоенность экологической обстановкой в обществе.
В 2002 г. Toyota приняла участие в автогонках Formula 1.
В I квартале 2007 г. Toyota Motor впервые выпустила и продала больше автомобилей, чем General Motors, которая удерживала звание крупнейшего автопроизводителя в мире на протяжении 76 лет.
В мае 2009 г. компания завершила финансовый год с убытками, чего не было с 1950 года. Но благодаря большому опыту выход из кризисных ситуаций и четкой политики руководства в мае 2012 г. компания Toyota вновь вырвалась на первое место, обогнав Volkswagen и General Motors[35].
Сегодня компания Toyota является одним из крупнейших автопроизводителей в мировом масштабе. Естественно, она также является лидером Японии в производстве машин, выпуская свыше 5,5 млн. автомобилей в год. Группа Toyota включает в себя большое количество компаний, которые занимаются разработкой автомобилей и иной деятельностью в различных областях.
2.2. Мультипроектное управление в компании
Существующие исследования по разработке автомобильной продукции показали, что проектно-ориентированный подход, в отличие от функционально-ориентированного, позволяет добиться лучшей производительности в плане времени выполнения и качества индивидуальных проектов. Для того чтобы сократить время создания продукции, уменьшить количество часов на проектно-конструкторскую работу, а также добиться отличного качества, в проектах по разработке продукта должна использоваться система проектно-ориентированного управления под руководством «влиятельных» менеджеров по продукту. Эти менеджеры, реализуя свою автономную власть в течение всего цикла по разработке продукта, способствуют более быстрому выполнению проекта за счет объединения различных функций, таких, как техническое проектирование, машиностроение и маркетинг.
С другой стороны, многие исследования показывают, что помимо эффективной разработки индивидуальных продуктов, компания Toyota вместе с остальными ведущими автомобильными компаниями в Японии занимались разработкой новых продуктов более активно, чем их американские и европейские конкуренты. Их способность эффективно разрабатывать индивидуальные проекты благодаря проектно-ориентированной организации помогла внедрить стратегию частых выведений продуктов на рынок. Именно благодаря такой активности японские фирмы получили конкурентное преимущество на мировых рынках.
Однако в последние годы компания Toyota столкнулась с проблемами прибыльности, которые отчасти связаны с высокими затратами на разработку и производство такого большого количества новых продуктов и их разновидностей. Поэтому она попыталась более эффективно разработать новые продукты, одновременно сохраняя высокую частоту представления нового продукта на рынок и высокое качество дизайна в индивидуальных проектах. Система управления проектами, которая наделяет каждый проект слишком большой автономией, может уделять предельное внимание разработке множества новых продуктов посредством относительно независимых проектов. Такая система часто приводит к разработке большого числа фирменных комплектующих изделий в каждом проекте и может потребовать значительных финансовых и технических ресурсов.
Для того чтобы добиться экономии от масштаба и экономии от совмещения на стадии продукта, а также на стадии производства, фирмы нередко используют кредит для инвестиций финансовых и технических ресурсов за счет повторного использования существующих технологий и дизайнов во многих проектах. Компаниям также приходится решить, как поделить большое количество компонентов на множество проектов не в ущерб качеству дизайна и самобытности индивидуального проекта. Главная сложность, с которой сталкиваются менеджеры при разработке продукта, - вопрос о разделении технологий между многочисленными линиями продукта и многочисленными поколениями продуктов, не подвергая риску качество дизайна и конкурентоспособность.
Чтобы добиться этого, организации разработки продукта должны поддерживать взаимосвязь между проектами. Многие исследования по управлению продуктом, сконцентрированные на управлении единичными проектами, абсолютно бесполезны для менеджеров и исследователей, пытающихся понять всю сложность координирования множественных проектов. Может показаться, что для управления взаимосвязями между проектами больше подойдет традиционная функционально-ориентированная, а не проектно-ориентированная система организации. Функциональные менеджеры могут осуществлять межпроектное координирование по крайней мере в рамках своих функций. Например, фирмы могли частично сократить независимость менеджеров индивидуальных проектов и вернуть власть функциональным менеджерам в поиске стратегии масштаба, как, например, разделение компонентов между множественными проектами.
Однако в случае с межфункциональной интеграцией такой тип структуры проигрывает. Функционально-ориентированным организациям не хватает механизма, который гарантировал бы, что индивидуальные продукты сохранят свои отличительные черты и высокую степень единства продукта. Проект разработки продукта - это система, состоящая из множественных тесно связанных технических функций, а автомобиль - классический пример продукта со сложной системой.
Компании Toyota приходится управлять множеством проектов, при этом признавая важность «единства продукта» в каждом отдельном проекте. Поэтому эффективной мультипроектной организации, такой как Toyota, нужна организация разработки продукта, которая позволяла бы добиться как межфункционального, так и межпроектного координирования.
Одним из главных вопросов, поднимавшихся в большинстве предыдущих исследований сотрудников компании, была разница между проектно-ориентированными и функционально-ориентированными организациями. В этих исследованиях говорится, что для достижения двух главных целей необходимы два разных механизма координирования: