Файл: МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ «TOYOTA».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, управления и координации человеческих и материальных ресурсов в течение жизненного цикла проекта, направленную на эффективное достижение его целей с помощью применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо спланирована и сформирована. Специфика управления проектами заключается в том, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений ресурсов и отчетности. Проработанный и проанализированный проект помогает избегать подобных ситуаций.

Мультипроектное управление подразумевает управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.

При мультипроектировании использование ресурсов и сотрудников отлично от того, которое существует при управлении единственным проектом. Особенное внимание уделяется использованию сотрудников, поскольку им приходится в любой момент уметь ориентироваться сразу в нескольких проектах. Вполне возможно, что отдельные проекты находятся каждый на разном этапе осуществления. В то время как один из проектов лишь находится на стадии планирования, второй на этапе осуществления, а третий уже завершается, сотруднику необходимо знать, что ему необходимо делать в каждом из этих проектов. Для некоторых видов проектов мультипроектирование едва ли может быть использовано.

Целью данной работы является рассмотрение процесса мультипроектного управления организацией.

Предметом работы выступает совокупность процессов, возникающих при управлении мультипроектами.

Исследуемый объект – компания Toyota. На сегодняшний день Toyota – один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota – множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать определение проекта и его элементов, рассмотреть классификацию проектов;

---

- изучить этапы жизненного цикла проекта;

- раскрыть сущность управления проектами;

- проанализировать содержание мультипроектного управления;

- представить краткое описание компании Toyota;

- рассмотреть процесс мультипроектного управления в компании Toyota.

Данная работа состоит из двух разделов.

В первом разделе работы будут освещены теоретические основы управления проектами, а именно будет дано определение проекта, его составных элементов, будут проанализированы этапы жизненного цикла проекта, будет рассмотрена сущность управления проектами как специфической управленческой деятельности в общем, а также раскрыто содержание мультипроектного управления.

Во втором разделе речь непосредственно пойдет об особенностях мультипроектного управления в компании Toyota. Для этого там будет дано краткое описание изучаемой компании, а также рассмотрен процесс мультипроектного управления, проводимого на предприятии.

Теоретической и методологической основой работы являются научные основы, которые содержатся в трудах отечественных и зарубежных ученых в области управления проектами. К таким исследователям относятся Мазур И.И., Шапиро В.Д., Липсиц И.В., Косов В.В., Бурков В.Н., Квоп О.Ф., Цитович Л.А. и др. Также в работе будут использованы данные официального сайта компании Toyota.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Определение проекта и его элементы

В экономической литературе проект рассматривается как комплекс взаимосвязанных мероприятий, которые направлены на достижение определенных целей в течение ограниченного времени.

Формы и содержание проектов могут быть самыми разными – от плана строительства нового предприятия до оценки целесообразности приобретения недвижимого имущества. Но во всех случаях существует временная задержка между моментом начала реализации проекта и моментом получения прибыли^[1].

Большая часть реализуемых проектов обладает установленной конечной датой, ограниченным бюджетом и содержанием работ. Эту совокупность времени, финансовых ресурсов и объемов работ ученые называют проектным треугольником, так как если меняется одна составляющая, то становятся иными и остальные элементы. И не смотря на то, что для осуществления проекта большую роль играют все три компонента, в зависимости от целей проекта только один может оказывать наибольшее влияние на другие составляющие^[2]. К примеру, если изменится план реализации проекта за счет сокращения расписания, то станет больше цена проекта или снизиться объем работ. Урезание бюджета проекта может привести к увеличению продолжительности выполнения работ по проекту и снижению количества необходимых работ. А если сделать больше объем операций, то реализация проекта потребует большего времени и ресурсов^[3].

---

От условия и особенностей осуществление проекта зависит результат влияния на стороны проектного треугольника изменений в плане реализации. Иногда сокращение расписания делает выше стоимость, а в иных случаях оно может его уменьшить.

При разработке плана проекта может случиться такое, что он не соответствует установленным заказчиком требованиям. К примеру, он дата его окончания может быть слишком поздней или потребуется больше ресурсов, чем можно потратить. Поэтому план нужно пересмотреть и оптимизировать таким образом, чтобы он соответствовал ожиданиям заказчика.

При оптимизации плана, необходимо всегда учитывать влияние всех трех составляющих треугольника и то, что при изменении одной из сторон в зависимости от специфики проекта положительно или отрицательно меняются и две другие. Нужно удостовериться, что проводимые изменения не делают проект невыполнимым^[4]. Допустим, план был переделан с целью снижения затрат на проект, необходимо убедиться, что после этого конечная дата реализации проекта не находиться в недопустимых пределах^[5].

Четвертым элементом проектного треугольника называют качество выполняемых работ. Оно является ядром всего проекта, и любые изменения, происходящие в любом из трех элементов проекта, почти всегда оказывают влияние на качество. Качество выступает результат того, что происходит со временем, деньгами и объемом работ. Например, если было найдено незанятое время в расписании работа, то можно добавить работы и повысить время реализации проекта для увеличения объема операций. Таким образом, можно добиться более высокого качества итогового продукта проекта^[6].

Если необходимо уменьшить затраты, чтобы не выйти из рамок бюджета, возможно с помощью удаления задач меньшей важности или снижения времени их реализации, можно снизить объем работ. В результате уменьшения количества операции по проекту, он может не достичь итогового уровня качества, поэтому следует стараться не снижать затраты на проект до минимума, чтобы выполнить его качественно^[7].

В большинстве проектов, по меньшей мере, одна сторона треугольника фиксирована, то есть ее невозможно изменить. Возможно, невозможно изменить бюджет или продукт непременно должен поступить в продажу к определенной дате. Иногда может потребоваться и то, и другое^[8].

Часто, но не всегда, руководитель получает указания о том, какие элементы проекта фиксированы, сверху. Иногда на него самого возлагается обязанность определить, какой элемент наиболее важен для успеха проекта. И нужно иметь четкое представление об этом на случай, если возникнут проблемы.

---

Если проблемной является фиксированная сторона, зачастую ясно, что нужно делать. Например, если разработка компонента программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировалось, придется либо отодвигать дату окончания, либо привлекать дополнительные ресурсы, чтобы закончить проект вовремя.

Если проблема не связана с фиксированной стороной, то всегда можно что-то изменить. Например, если проект должен быть выполнен вовремя, а его область охвата расширилась, можно скорректировать затраты, добавив ресурсы.

Если фиксированы все три стороны, проект можно назвать проблемным, но в данном случае есть возможность пересмотреть его цели или стандарты качества^[9].

Верный способ уменьшить длительность проекта — это сократить критический путь, то есть последовательность задач, последняя из которых заканчивается в день завершения проекта. Изменение задач, не находящихся на критическом пути, может не привести к сокращению расписания, но задачи в этой последовательности влияют на него. Чтобы уменьшить критический путь, можно:

- уменьшить длительность задач путем сокращения области охвата проекта или добавления ресурсов;

- ускорить проект с помощью совмещения задач для того, чтобы люди могли работать над ними одновременно;

- обогнать расписание: добавить ресурсы, чтобы быстрее выполнить задачи;

- удалить некоторые задачи.

Конечно же, такое изменение расписания может значительно повлиять на бюджет, область охвата и качество проекта^[10].

В большинстве проектов самая большая часть бюджета выделяется на ресурсы: основанные на ставке и фиксированные затраты на людей, оборудование и материалы. Чтобы остаться в рамках бюджета, может потребоваться сделать очень сложный выбор:

- сузить область охвата проекта, чтобы было меньше задач, требующих ресурсов, или чтобы такие задачи были короче;

- сократить ресурсы;

- проверить адекватность ставок, расценок и сверхурочных;

- убедиться в том, что ресурсы являются оптимальными для данной работы;

- заменить дорогие ресурсы более дешевыми.

При управлении затратами может отодвинуться крайний срок или сократиться область охвата проекта. Например, запретить сверхурочные, в результате чего проект может задержаться на месяц. Если уменьшить область охвата, дата окончания может приблизиться^[11].

---

Иногда область охвата проекта изменить невозможно, поэтому можно принять другие меры:

- добавить ресурсы, чтобы обеспечить выполнение всех задач;

- пожертвовать задачами, которые не находятся на критическом пути;

- добавить задачи или увеличить их длительность;

- продлить крайний срок, чтобы получить больше времени на выполнение всех задач с применением существующих ресурсов^[12].

Проекты могут быть классифицированы по различным критериям:

1)  По масштабу капиталовложений они делятся на мелкие (их стоимость менее 300 тыс. долл.), традиционные (стоимость от 300 тыс. долл. до 2 млн. долл.), крупные (носят стратегический характер и имеют стоимость более 2млн. долл.) и мегапроекты (государственные или международные целевые программы, которые объединяют ряд инвестиционных проектов единого целевого назначения, их стоимость– 1 млрд. долл. и выше).

2) По поставленным целям проекты могут быть направлены: на снижение издержек; на снижение риска; на получение дохода от расширения; на выход на новые рынки сбыта; на диверсификацию деятельности; на получение социального эффекта; на улучшение экологической ситуации.

3) По степени взаимосвязи выделяют проекты:

- независимые: могут оцениваться автономно, принятие или отклонение одного из таких проектов никак не влияет на решение в отношении другого;

- альтернативные: они являются конкурирующими; их оценка может происходить одновременно, но осуществляться может лишь один из них из-за ограниченности инвестиционных ресурсов или иных причин;

- взаимосвязанные: оцениваются одновременно, при этом принятие одного проекта невозможно без принятия другого^[13].

4) По степени риска проекты бывают:

- рисковые: направлены на освоение новых видов продукции или технологий;

- безрисковые: проекты, которые предусматривают государственную поддержку.

5. По срокам выделяют следующие виды проектов:

- краткосрочные: со сроком реализации до двух лет;

- долгосрочные: со сроком реализации свыше 2 лет^[14].

В целом можно сказать, что проект – это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные в основном на осуществление изменений в сложившейся системе. Как и любое явление общественной жизни, проект имеет свои элементы, которые присущи только ему и от удачного использования которых зависит конечный результат. Проекты бывают разными и делятся в зависимости от критериев, положенных в их основу. Какой проект и как использовать хозяйствующий субъект решает самостоятельно в зависимости от его целей.

---