Файл: Способы управления социальным развитием организации (ООО «Газпром трансгаз Югорск»).pdf

Общегосударственное планирование в Японии не имеет силы закона (как было в СССР), не является обязательным к исполнению, а носит индикативный характер, устанавливающий показатели-ориентиры; ему присущи разработка целевых программ социально-экономического развития, выбор основных направлений, отвечающих общенациональным интересам. Прогнозное планирование, как и все государственное регулирование, «вписывалось» в японскую модель, в которой главным субъектом экономической деятельности являются не частные собственники (отдельные лица) и не общество (государство), а корпорации (коллективы). Государственная власть не вмешивается в оперативное управление экономикой, но регулятивно содействует конкуренции между корпорациями и партнерству между объединениями деловых людей, заботится о создании стимулов для экономического процветания.

В значительной мере секрет «японского чуда» – в системе управления персоналом предприятий на основе принципов, сформулированных топ-менеджером компании «Сони корпорейшн» А. Моритой:

− опора на традиционное трудолюбие и добросовестное отношение к работе японцев и выработка эффективных стимулов к труду;

− отказ от жестких предписаний и инструкций в расчете на инициативу, целеустремленность и энтузиазм работников;

− обязанность управляющих действовать самостоятельно, объединять людей, вести их за собой, поддерживать моральный дух сотрудников;

− открытая ориентация на патернализм, воспитание у персонала чувства сопричастности к фирме, сплочение его в коллектив единомышленников, ощущающих себя не наемниками, а членами единой семьи.

Японский опыт управления персоналом основывается на традициях трудовой этики: любая работа почетна, но ничто не должно мешать самовыражению и личному успеху. На основании этого сформировался механизм профессиональной мобильности, ориентированный на продолжительную или пожизненную занятость. Это обеспечивает стабильный состав персонала, экономит средства на подготовку кадров и повышение квалификации сотрудников, сужает поле для возникновения социально-трудовых конфликтов [14].

Японцам свойственно чувство коллективизма. Отдельная личность рассматривается ими не как абсолютная самоценность, а как член семьи, местной общины, трудового коллектива, нации в целом, добровольно и ответственно вносящий свой вклад в достижение общих целей. Коллективизм, воспринявший традиции большой патриархальной семьи, служил и нравственной основой для ориентации на групповые ценности, на предпочтение объединенных, а не индивидуальных усилий. В свое время именно это обстоятельство оказалось благодатной предпосылкой для широкого распространения на японских предприятиях так называемых кружков контроля качества – организационной меры, призванной на добровольной и инициативной основе обеспечивать высокое качество конечного продукта путем бездефектной работы на всех стадиях и на каждом участке производства.

---

Большое значение придавалось не только размерам, но и порядку оплаты труда; при этом соблюдался относительно небольшой разрыв в оплате различных категорий работников предприятий. Заработная плата и система поощрений непременно учитывают как результаты труда, так и возраст работника, продолжительность его работы в данной фирме, профессиональную подготовку и семейное положение. Кроме основного оклада и стимулирующих надбавок производятся специальные выплаты на оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы и т. п. Как правило, подобные выплаты составляют 20 % от всей суммы оплаты труда.

Большое значение в работе с персоналом уделяется эффективному использованию деловых и трудовых качеств – целеустремленности, трудолюбию и т. д. Управляющие обязаны проявлять уважение к труженику, гармонизировать отношения между работниками и придавать совместной работе творческий характер. В этой связи на японских предприятиях используется то, что в СССР называлось «социалистическим соревнованием», по итогам которого на досках почета помещали портреты новаторов с описанием их достижений.

Анализируя опыт работы зарубежных компаний, И. А. Ворожейкин формулирует основные выводы:

1) усвоение зарубежного опыта полезно как постижение практики, науки и искусства социального управления, основанного на принципах кросскультурных взаимоотношений, уважении ценностей и норм других народов;

2) опыт зарубежных стран подтверждает, что в современных условиях человек стремится к результативному труду не только для обеспечения своего существования, но и под влиянием целой гаммы социальных условий, которые обеспечивают стабильность общества и гражданский мир, свободу личности и права человека, соблюдение демократических принципов в экономической и социальной жизни;

3) стержнем социальной направленности экономики является государство, призванное эффективно осуществлять регулирующую роль. Только оно, используя присущие ему средства (законоположения, налогообложение, социальную политику и т. п.), может быть гарантом достойной жизни граждан и их социальной защищенности;

4) мировая практика предостерегает от слепого копирования зарубежного опыта, укрепляет понимание того, что искусственная «пересадка» любой чужой модели на казахстанскую почву противопоказана, поскольку в Казахстане иные условия, специфика, сложившиеся за века традиции и ценностные установки. Успешное развитие Казахстана возможно лишь при органическом соединении универсальных принципов социальной ориентированности постиндустриального мира с реальной ситуацией в стране;

---

5) представление об особенностях решения социально-трудовых проблем в других странах позволяет критически оценивать отечественный опыт управления социальными процессами, в том числе и на микроуровне – непосредственно на предприятиях. Это дает возможность определить положительные и отрицательные аспекты социального развития казахстанских организаций, оценить, что заслуживает поддержки, а что следует устранить.

В целом, анализируя опыт мировой практики, можно выделить два основных подхода к социальному управлению. Первый характерен для американской и европейской модели экономики предприятия, при которой фирмы стараются не обременять себя содержанием объектов социальной инфраструктуры (ОСИ); второй – для российской и восточной модели развития экономики предприятия. Рассмотрим их отличия на примере американских и японских компаний [14, c.166].

В США отсутствуют жесткие законодательные нормы для фирм, предписывающие проведение каких-либо мероприятий социально-бытового характера или наличие каких-либо объектов социально-бытовой инфраструктуры в составе компании. Законодательно установлены лишь обязательные отчисления в систему социального и производственного страхования, часть которых происходит за счет работников предприятий. Соответственно, в структуре удовлетворения потребностей работников компаний большее место занимают личные доходы, а также выплаты из общественных фондов. Во всех развитых странах осуществляются значительные отчисления в общественные фонды.

Безусловно, внутрифирменная система удовлетворения потребностей социально-бытового характера имеет место и отличается значительными масштабами (особенно со стороны крупных корпораций), однако в ее структуре преобладают денежные выплаты и пособия.

Принятая японскими компаниями система стимулирования персонала (и как часть ее – система социально-бытового обеспечения) значительно отличается от западной модели, что во многом обусловлено национальными особенностями.

В целом для японской системы характерны следующие особенности стратегии социального развития предприятия:

− больший удельный вес дополнительных расходов на рабочую силу по сравнению с ведущими странами Запада;

− большая эффективность системы стимулирования персонала за счет принципов ее построения, базирующихся на японской национальной культуре человеческих взаимоотношений;

− большая номенклатура расходов в системе внутрифирменного социального обеспечения, т. е. большее количество потребностей работника удовлетворяется за счет фирмы;

---

− коллективный характер удовлетворения потребностей работников.

На корпоративные мероприятия сегодня приходится лишь часть дополнительных затрат на рабочую силу японских компаний. При этом все дополнительные расходы группируются в обязательные – установленные законодательством – взносы в государственную систему социального обеспечения и необязательные – предоставляемые компаниями своему персоналу по собственной инициативе. Структура дополнительных расходов на рабочую силу активно изменяется в пользу внутрифирменных выплат и льгот, которые сегодня в ряде стран опережают долю установленных государством взносов.

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК СПОСОБ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНЫМ РАЗВИТИЕМ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Понятие корпоративной культуры и ее взаимосвязь с социальным развитием организации

Принципы корпоративной культуры должны отвечать критериям стабильного и эффективного развития предприятия. Внедрение и соблюдение принципов корпоративной культуры позволит сделать ее мощным инструментом управления персоналом, обеспечит целостность организации, создаст благоприятные условия для управления предприятием и способствовать стабильному развитию корпоративной культуры.

На современном этапе развития экономики является достаточно известным тот факт, что почти каждая успешная организация имеет свою корпоративную культуру, - совокупность важнейших положений деятельности организации, определяемых миссией и стратегией развития, находят свое отражение в социальных нормах и ценностях большинства работников. Такая культура позволяет выделять организацию, создает атмосферу отождествлённости для ее членов, укрепляет социальную стабильность и является контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сущность корпоративной культуры - это специфическая форма существования взаимосвязанной системы, которая включает в себя иерархию

---

ценностей, доминирующих среди сотрудников организации и совокупность способов их реализации, преобладающих в ней на определенном этапе развития.

Выделяют следующие источники формирования корпоративной культуры:

• • • система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;
    • способы, формы и структура организации, воплощающие некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятий;
    • представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, отражающий систему внутригрупповых ценностей, сложившихся.

Корпоративная культура предприятия позволяет решить две ключевые проблемы: установить оптимальные связи предприятия с внешней средой (внешняя адаптация) и способствовать стабильной и продуктивной работе персонала на партнерских началах (внутренняя интеграция).

Благодаря своим специфическим функциям и направленности (положительной или негативное) корпоративная культура может оказывать значительное влияние на трудовое поведение, мотивацию саморазвития работников, а также на деградацию трудового потенциала предприятия. Корпоративная культура выполняет следующие функции:

• • • 1. предоставление сотрудникам организационной идентичности, определения внутреннего представления о предприятии и его главные ценности, служит важным источником самоидентификации персонала как команды (влияет на уровень компетенции и трудовой менталитет - составляющие трудового потенциала);
      2. помощь новым сотрудникам быстро адаптироваться и приобщиться к эффективной работе, правильно воспринимать явления, происходящие на предприятии, благодаря знаниям о главных принципах корпоративной культуры (влияет на организованность и трудовую активность);
      3. стимулирование проявления индивидуальной и коллективной ответственности при выполнения определенных задач, в частности в сфере инноваций (влияет на мобильность и способность к разработке инноваций).

В литературе корпоративная культура классифицирована на негативную и позитивную зависимости от влияния на формирование трудовых ценностей персонала:

• • • • 1. Положительная корпоративная культура фиксирует для работника ценность своей профессиональной деятельности как способа личностной трудовой, творческой самореализации и саморазвития и ценность своего предприятия как условия обеспечения собственных актуальных потребностей.
        2. Негативная корпоративная культура отражает ситуацию, когда трудовая деятельность для персонала на конкретном предприятии в разной степени выгодна, однако не ценная с точки зрения саморазвития персонала и творческой самореализации.

---