Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ООО «Фартс»).pdf

Таблица 1

Преимущества и недостатки двух крайних подходов к обучению персонала

Политика в области обучения и развития персонала	Преимущества	Недостатки
Развитие собственного персонала	Экономия издержек на набор персонала Снижение потерь вследствие ухода квалифицированного персонала Устойчивость состава персонала и его высокая лояльность	Существенные расходы на обучение Возможный «застой» в деятельности организации
Прием и увольнение	Вливание «свежей крови» в организацию Снижение издержек на обучение	Низкая степень лояльности персонала Большие расходы на набор персонала

Возможные способы выявления потребностей в обучении сотрудников ООО «Фартс»:

 анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников;

 анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации);

 анализ результатов регулярной оценки (аттестации) сотрудников;

 анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;

 интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;

 анализ специальной внешней информации;

 анализ изменений технологии;

 анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке);

 анализ изменений состояния человеческих ресурсов внутри компании.

В ООО «Фартс» необходимо создать систему обучения, целью которой является как удовлетворение потребностей подразделений в повышении квалификации сотрудников, так и повышение эффективности ООО в целом. Менеджеру по развитию персонала необходимо разработать и внедрить все элементы системы.

Корпоративное обучение обычно проводится в 5 этапов. Если пропустить хоть один из них, качество обучения может значительно снизиться.

1. Анализ потребностей в обучении (см. выше). Важно понимать, что потребность обучения должна согласовываться со стратегией развития всей организации. Например, представляется полезным направить генерального директора ООО «Фартс», руководителя службы управления персоналом и менеджера по развитию персонала на серьезную программу в области управления персоналом. В то же время следует помнить, что обучающие программы не всегда являются эффективным способом решения проблемы. Причинами неудачи может стать, к примеру, неэффективная внутренняя инфраструктура организации или отсутствие мотивации на улучшение результатов. А эти проблемы не решить обучением.

---

2. Планирование обучения. При планировании полезно сориентироваться относительно организационных форм обучения для разных тем обучения и категорий сотрудников.

. Разработка учебной программы.

. Проведение обучения.

. Оценка результатов обучения.

Оценить результаты обучения можно, например, по схеме Киркпатрика.

Согласно этой схеме контроль результатов любого учебного мероприятия может иметь следующие четыре цели:

 оценка удовлетворенности участников;

 оценка объективных результатов обучения;

 оценка изменения поведения на работе;

 оценка бизнес-результатов.

Оценка удовлетворенности участников

Оценка удовлетворенности участников проводится путем раздачи и сбора анкет, включающих группы вопросов, нацеленных на оценку следующих показателей:

 достижение целей учебного мероприятия и выполнение его программы с точки зрения обучаемых;

 практическая полезность знаний и навыков, полученных участниками учебного мероприятия;

 качество проведения учебного мероприятия (уровень преподавания);

 уровень методического обеспечения (презентационные и раздаточные материалы);

 уровень сервиса (условия проведения учебного мероприятия).

Можно включить в анкету и вопросы, касающиеся самооценки участия обучаемых сотрудников в учебном мероприятии.

Оценка объективных результатов обучения

Объективный результат обучения - это разница между состоянием знаний и навыков обучаемого до и после обучения. Оценить эту разницу значительно сложнее, чем удовлетворенность обучаемых работников.

Относительно просто оценить прирост знаний. Для этого необходимо разработать тесты оценки знаний, освоение которых предполагается в ходе семинара. Наиболее эффективно использовать один и тот же тест для группы слушателей до начала обучения и после его окончания. Улучшение его результатов, выраженное в процентах, и покажет эффект обучения.

Оценить изменение навыков сложнее. Можно порекомендовать проведение в конце учебного мероприятия упражнений, показывающих освоение целевого набора навыков. Например, на заключительном этапе семинара по теме «Навыки презентации» целесообразно устроить пробные презентации слушателей с подробным разбором и оценкой.

Оценка изменения поведения на работе

Это достаточно сложный и весьма трудоемкий этап оценки результативности обучения. Его может осуществлять руководитель путем наблюдения за работой обучавшегося сотрудника. Еще один возможный способ оценки - анкетирование контактирующих с сотрудником коллег и клиентов. Определенный интерес представляет также оценка поведения внешними экспертами, в частности проводившими занятия преподавателями или приглашенными консультантами. Результат оценки необходимо сравнивать с определенным образцом поведения, который и должен был осваиваться сотрудником в ходе обучения.

---

При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в программу обучения и его методику.

Оценка бизнес-результатов

Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение. Например, руководство иногда пытается определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывается множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж.

Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В качестве примера можно привести обучение специалистов компании для выполнения функций, ранее осуществлявшихся внешними организациями (аутсорсинг). В данной ситуации расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

В завершение данного раздела - несколько рекомендаций руководству ООО «Фартс» в части мотивации сотрудников к обучению.

Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например, понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное: направление на учебу будет восприниматься как ссылка.

Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной возможностью продвижения по службе.

Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно - необходимо, чтобы и его руководитель как минимум не возражал против этого обучения.

Поведение российских менеджеров по отношению к собственному обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.

Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.

---

Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.

Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.

Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы.

3.2. Рекомендациипо подбору специалистов на предприятии

Без ясного и всестороннего представления о требованиях, предъявляемых к кадрам управления, невозможно осуществлять их правильный подбор и расстановку. В современных условиях численность работников управления непрерывно увеличивается, требования к кадрам управления постоянно возрастают, происходит усложнение их подбора и расстановки. Поэтому работа по подбору и расстановке кадров должна проводиться на научной основе.

Подбор кандидатов осуществляется из числа претендентов на вакантную должность специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личных характеристик, охватывающие следующие группы качеств:

• общественно – гражданская зрелость;
• отношение к труду;
• уровень знаний и опыт работы;
• организаторские способности;
• умение работать с людьми;
• умение работать с документацией и информацией;
• умение своевременно принимать и реализовывать решения;
• способность увидеть и поддержать передовое;
• морально – этические черты характера.

Сотрудниками отдела кадров проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом (по каждому качеству). Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. При подборе и расстановке специалистов необходимо учитывать частные требования, связанные с различием в условиях реализации управленческих функций на разных уровнях управления, на разных управленческих должностях.

---

Решению этой проблемы, может способствовать разработка профессиограмм, т. е. перечня качеств специалиста в соответствии с должностью, на которую он выдвигается.

Следует отметить, что профессиограмма каждого работника управления представляет собой только его профессионально-квалификационную модель, а любая модель всегда беднее реальной действительности. Однако разработка профессиограмм, включающих в себя должностные характеристики и модели должности с учетом личных качеств специалистов, является непременным условием научного подхода к подбору, расстановке и подготовке руководящих кадров.

Подбор специалистов на предприятии происходит в несколько этапов:

1. Предварительная отборочная беседа.
2. Заполнение бланка заявления и анкета претендента на должность.
3. Беседа по найму.
4. Тестирование.
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр.
7. Принятие предложений о приеме.

Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени происходит различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров. В таких случаях менеждер по персоналу или руководитель подразделения проводит с ним предварительную беседу. При этом в организации применяют общие правила беседы, направленные на выяснение уровня образования претендента, оценку его внешнего вида, личностных качеств. Путем проведения телефонных переговоров ре­шаются следующие задачи:

- выявление соответствия соискателей самым общим критериям (воз­раст, образование, адекватность реагирования на вопросы т.д.);

- формирование и организация группы соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной информации).

При этом учитываются результаты работы на предыдущих этапах (критерии отбора, условия отбора, требования к должности и пр.).

Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью (прил. 5). На их ос­нове складывается первоначальное представление о соискателе и при­нимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: сотрудник отдела кадров (выявляет соответствие кандидата тем критериям отбора, которые были разработаны на пре­дыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного ин­тервью.

После этого заявитель отправляется на следующую ступень отбора.

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.Претенденты, прошедшие предварительную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Число пунктов анкета на предприятии не велико, с их помощью запрашивается информация, более всего характеризующая производительность труда претендента. Вопросы носят автобиографический характер, относятся к прошлой работе. Анкетирование является важной процедурой оценки и отбора претендентов. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении, соответствия уровня образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится. Следует отметить, что содержание анкеты варьируется в зависимости контингента персонала, на который расчитана анкета. При отборе на должности специалистов применяются более подробные анкеты (приложение), чем при найме рядовых служащих.

---