Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 329
Скачиваний: 3
ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время происходит усиление конкуренции среди предприятий, функционирующих на рынке страны.
Каждое предприятие, стремясь к основной цели своей деятельности - получении максимального дохода в сложившихся условиях, ищет новые пути и способы усиления своей позиции, резервы повышения конкурентоспособности.
Поэтому управление конкуренцией - неотъемлемая составляющая стратегии предприятия, так как управляя конкуренцией предприятие способно выработать именно те методы, которые позволят занять ему достойное место на рынке.
Цель работы - показать важность менеджмента конкурентных действий, исследовав методы и способы управления.
Задачи работы:
исследовать понятие и сущность менеджмента конкурентных действий;
изучить компоненты менеджмента конкурентных действий;
определить основные формы и методы менеджмента конкурентных действий;
провести анализ управления конкуренцией на примере конкретного предприятия;
выработать пути совершенствования управления конкуренцией.
Объектом исследования является - ООО «Маленький мир», предметом - процесс управления конкуренцией на данном предприятии.
Теоретическую и методологическую основой курсовой работы являются труды зарубежных и российских ученых по управлению конкуренцией, были использованы исторический, метод, сравнительный анализ, системный подход.
РАЗДЕЛ 1. ПОНЯТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА КОНКУРЕНТНЫХ ДЕЙСТВИЙ ФИРМЫ
Место менеджмента конкурентных действий в общей системе управления предприятием
Как и любая другая деятельность, конкуренция является объектом менеджмента со стороны участников рынка. Менеджмент конкурентных действий является одним из направлений менеджмента бизнес-коммуникаций, с помощью которых ведется бизнес. Иногда под бизнес-коммуникациями понимаются связи и взаимодействия между экономическими субъектами, имеющими исключительно партнерский характер, либо увязывающие участников рынка в единые цепочки ценности. Однако, как мы знаем, на рынке нет «чистого сотрудничества», лишенного признаков соперничества сторон, и «чистого соперничества», лишенного признаков сотрудничества сторон. В конкуренции мы находим немало признаков сотрудничества сторон, а также предпосылок его возникновения и развития на взаимовыгодной основе. К тому же конкуренты являются обязательными сторонами рыночных отношений и постоянно сталкиваются друг с другом. Поэтому конкурентные действия правомерно рассматривать как определенную разновидность бизнес-коммуникаций — как конкурентные бизнес-коммуникации. Для владельцев бизнеса менеджмент конкурентных действий выступает как неотъемлемая составная часть управления собственным бизнесом в конкурентной среде. Он органично сочетается с менеджментом персонала, менеджментом инноваций, менеджментом качества, операционным менеджментом и другими направлениями менеджмента. С помощью менеджмента конкурентных действий участники рынка координируют и регулируют процесс участия в конкуренции, в том числе ведут управление конкурентными преимуществами, конкурентными результатами, конкурентными позициями, конкурентными ресурсами. Так, поскольку конкурентные позиции являются одним из основных результатов конкурентной деятельности участников рынка, они становятся и одним из основных объектов управления. Управление участниками рынка конкурентными позициями является частью управления своими конкурентными результатами, конкурентными отличиями. Ключевая отличительная черта менеджмента конкурентных действий как составной части управления бизнесом состоит в том, что участники рынка не только оказывают прямое влияние на ведение собственного бизнеса, на достижение или недостижение искомых результатов в бизнесе, но и оказывают косвенное влияние на деятельность конкурентов, на их успехи, достижения, провалы, неудачи. Например, каждый участник рынка стремится управлять: впрямую — собственными конкурентными позициями по отношению к окружению: процессом их занятия, отстаивания, укрепления, и при необходимости — демонстрации их окружению для наглядности; косвенно — конкурентными позициями окружения по отношению к себе, в том числе конкурентными позициями соперников. Таким образом, управляя своими конкурентными действиями, участники рынка непременно влияют на деятельность соперников и остального окружения. Необходимость управления чужими конкурентными позициями обусловлена тем, что от них зависят собственные успехи участников рынка в конкуренции. Управление ими может осуществляться лишь косвенно, посредством постоянного и последовательного оказания влияния на соперников и другое окружение. Начиная заниматься предпринимательством и выходя на рынок, участники рынка обязательно задаются вопросами: «как быть и что предпринимать в отношении окружения?» и «что делать с конкурентами?». Эти вопросы занимают определяющие места в процедуре выработки ими целей, задач, дорожных карт ведения бизнеса. Ответы на них должны быть представлены при описании применяемых бизнес-моделей и намечаемых к реализации бизнес-планов. Данные вопросы и ответы на них имеют решающее значение для любого предпринимателя-стартапера. Желание управлять потребителями заставляет участников рынка обеспечивать такой уровень влияния на них, который позволял бы в неявном виде управлять их спросом: навязывать им стереотипы потребления, привязывать к определенным товарам, делать из них фанатов определенных брендов. Так, участники рынка стараются навязать потребителям структуру спроса и потребностей, вызывая ажиотажный спрос на «престижные марки товаров, имеющихся в ограниченном количестве», продукцию «высокой моды» и др. Участники рынка стараются оказывать влияние на позиции государства, работников, партнеров, поставщиков по отношению к себе, стремясь расположить их к себе и заставить действовать в соответствии со своими интересами. Стремление влиять на государство толкает их на применение различных инструментов лоббизма, GR-активности, формирование так называемых административных ресурсов. Многие субъекты предпринимательства рвутся в политическую деятельность и к самостоятельному занятию административных постов в органах государственного и муниципального управления. Наиболее ценными для каждого из участников рынка являются успешные попытки управлять конкурентами. Всякий рационально мыслящий субъект предпринимательства мечтает управлять действиями своих соперников. Ведь размеры собственных объемов продаж и объемы продаж соперниками своих товаров/услуг/работ находятся в обратной зависимости — чем больше территория присутствия участников рынка в конкурентной среде, тем меньше территория присутствия в ней конкурентов, и наоборот. Соперничество за преобладающие позиции на рынке имеет ключевое значение в процессе конкуренции. Общей платформой управления действиями конкурентов является знаменитый постулат Макиавелли «Соперники должны быть использованы или нейтрализованы» (он также называется принципом Макиавелли). Участники рынка должны понимать при этом, что сами конкуренты и остальное окружение также стараются сделать свое присутствие в конкурентной среде управляемым. Они также стремятся по возможности управлять собственными конкурентными действиями, пытаясь оказывать влияние на решения своих конкурентов, а при благоприятном стечении обстоятельств — подчинять их действия собственным интересам. Участники рынка лишены выбора. Если они перестают планировать свои конкурентные действия, выбирая их характер, типы, адресатов, виды, методы, направления, формы, а также утрачивают контроль над ними, управлять их конкурентными действиями немедленно начнут, хотя и скрытно, их соперники. И вместо применения мер воздействия на конкурентов и противодействия им участники рынка окажутся в положении объектов внешнего управления и, скорее всего, жертв внешних неблагоприятных обстоятельств.
1.2 Основные компоненты менеджмента конкурентных действий
Менеджмент конкурентных действий включает два блока — управленческий блок (принятие управленческих решений и осуществление управленческих действий по обеспечению участия в конкуренции) и аудиторский блок (мониторинг, конкурентный анализ и оценка), задачей которого является обоснование управленческих решений (рис. 1).
Рис. 1. Блоки менеджмента конкурентных действий
Принятию управленческих решений на всех стадиях управления обычно предшествует конкурентный аудит. Он представляет собой комплексную ревизию положения участников рынка в конкурентной среде и включает постоянный мониторинг конкурентной среды, конкурентный анализ и оценку конкурентной среды, собственного положения в ней, а также положения в ней соперников и остального окружения.
Мониторинг конкурентной среды позволяет получить объективные данные, которые далее нуждаются в квалифицированной интерпретации (экспертизе). Для этого необходимо проведение конкурентного анализа полученных данных, который обычно завершается формированием оценок.
В результате конкурентного анализа имеющихся сведений эксперты должны поставить диагноз проблем, выявить сильные и слабые стороны фирм и сформировать систему оценок ее конкурентных результатов, конкурентного потенциала и конкурентных действий.
Целью конкурентного анализа является получение комплекса оценок состояния конкурентной среды, собственного бизнеса, соперников и остального окружения, которые позволили бы участникам рынка обосновать подходящие управленческие решения по участию в конкуренции и обеспечить их выполнение.
Его объектами являются конкурентная среда, сами участники рынка, а также их соперники и остальное окружение.
Сравнительный анализ сильных и слабых сторон участников рынка чаще всего производится с помощью SWOT-анализа. Современный SWOT-анализ обычно дополняется такими инструментами, как SNW-анализ, PEST-анализ, GAP-анализ.
Процессы сравнения и сопоставления взаимно конкурирующих участников рынка между собой охватывают следующие объекты:
• наличие у участников рынка элементов конкурентного потенциала / дефицит элементов конкурентного потенциала;
• сравнительная оценка степени достаточности потенциала, например материальной обеспеченности, технологической оснащенности, организационной и финансовой устойчивости, кадровой состоятельности и предпринимательской активности участников рынка;
• сравнительная оценка структуры конкурентного потенциала участников рынка, непосредственно используемого при совершении конкурентных действий;
• сравнительная оценка динамики изменений конкурентного потенциала участников рынка;
• сравнительная оценка конкурентных результатов, достигнутых участниками рын-
ка ранее, в различные периоды деятельности, прежде всего конкурентных позиций на рынке;
• сравнительная характеристика профессиональной компетентности персонала фирм и владельцев бизнеса в вопросах ведения производственной, коммерческой, финансовой и иной деятельности и участия в конкуренции;
• сравнительная характеристика цепочек ценности, в которых участвуют соперники, их непосредственного окружения и бизнес-коммуникаций;
• сравнительная характеристика применяемых соперниками конкурентных действий по их направлениям, типам, характеру, видам, методам, поведенческим формам (интенсивности, устойчивости, качеству).
Сравнительный конкурентный анализ является предметом деятельности любого участника рынка, а имеющиеся в штате специалисты по такому анализу — важным звеном его человеческого потенциала.
В результате чего формируются оценки, которые позволяют получить определенные представления о том, превосходят участники рынка своих конкурентов или отстают от них, кто, в чем и насколько оказался лучше или хуже соперников, какими потенциальными конкурентными отличиями обладают соперники, как менялась динамика этих соотношений в процессе соперничества.
В состав управления участием в конкуренции входят планирование конкурентных действий, мотивация (стимулирование) фирмы и ее коллектива на совершение результативных конкурентных результатов, организационное обеспечение конкурентных действий, а также контроль их результативности и соответствия планам.
Планирование составляет стадию подготовки конкурентных действий, организация — стадию совершения конкурентных действий, контроль — стадию подведения итогов. Мотивация (стимулирование) конкурентных действий применяется на всех перечисленных стадиях.
Планирование участия в конкуренции представляет собой деятельность участников рынка по формированию, составлению и утверждению (принятию к исполнению) планов совершения конкурентных действий. Деятельность участников рынка на основе планов является признаком планомерного ведения ими своего бизнеса.
Эти планы являются составной частью комплексных планов деятельности участников рынка по управлению собственным бизнесом. Как правило, они должны составлять определенный раздел в структуре таких комплексных планов, наряду с планами производства продукции, выполнения работ, оказания услуг, планами их продажи, планами закупок, финансовыми, кадровыми планами, планами внесения изменений в бизнес, ликвидации бизнеса и др.
Поскольку планирование конкурентных действий призвано обеспечивать условия достижения намеченных результатов бизнеса, а планы по участию в конкуренции входят составной частью в сводные планы ведения бизнеса, они составляются, исходя из сформулированных ранее задач в области ведения и развития бизнеса.
Ориентируясь на эти задачи, участники рынка определяют состав сторон конкуренции в плановом периоде. Они решают, с кем именно из числа конкурентов и почему они намерены соперничать. Они расставляют приоритеты, ранжируя конкурентов по степени их значимости, понимая, что каждому из них следует уделить внимание в пределах, обусловленных характером исходящих от них опасностей и рисков в конкурентной среде.
Ключевое значение на данной стадии менеджмента конкурентных действий приобретает формирование конкурентных диспозиций
Конкурентная диспозиция (от лат. dispositio — расположение), или позиционный план, — это документ, который разрабатывается в ходе планирования конкурентных действий. Он представляет собой план взаимного расположения участников рынка, их соперников и остального окружения в конкурентной среде.
Основу конкурентных диспозиций могут составлять уже известные нам аналитические документы — конкурентные карты рынка. В настоящее время конкурентные карты рынка, как правило, указывают лишь на доли продаж, принадлежащие участникам того или иного рынка в определенный момент времени. Конкурентные диспозиции должны учитывать всю совокупность факторов участия сторон в конкуренции, причем в качестве сторон конкурентных диспозиций должны рассматриваться лишь планируемые соперники. Тогда с помощью конкурентных диспозиций участники рынка смогут осуществлять действия по занятию и отстаиванию намеченных в плане конкурентных позиций путем взаимодействия с этими соперниками.
Конкурентные диспозиции становятся для всякого квалифицированного участника рынка прежде всего основными иллюстрациями театра конкурентных действий. Если участники рынка пользуются конкурентными диспозициями, они являются конкурентными диспозиторами.
Распространенной разновидностью планов совершения конкурентных действий являются, к примеру, хорошо известные бизнес-планы. Бизнес-планы обычно составляются участниками рынка для вполне определенных целей, так сказать, «на злобу дня». Обычно они формируются для обеспечения эффективного проведения стартапов (бизнес-планы стартапов), либо для осмысления новых бизнес-проектов действующими участниками рынка, либо для привлечения внешних инвестиций, кредитных средств и других ресурсов.
Бизнес-планы не являются специализированными плановыми документами по участию в конкуренции. Каждый бизнес-план представляет собой комплексный документ, в котором описывается совокупность сторон бизнес-процессов, ресурсы и намечаемые результаты деятельности. И в их числе обязательно приводятся результаты конкурентного анализа, описания деятельности вероятных соперников и предполагаемый состав конкурентных действий, которые участники рынка намереваются адресовать им в плановом периоде. Фактически любой бизнес-план содержит описание конкурентной диспозиции в той или иной форме.
Поэтому бизнес-планы непременно нацеливают участников рынка на участие в конкуренции и указывают, с кем именно, для чего, с помощью каких действий и ресурсов им предстоит соперничать в плановом периоде.
На стадии подготовки конкурентных действий участникам рынка необходимо прежде всего сформулировать перечень объектов планирования. Объектами планирования участия в конкуренции становятся для участников рынка:
• желаемые конкурентные результаты и их структура (конкурентные позиции, уровни рентабельности бизнеса, ценность и конкурентоспособность);
• конкурентный потенциал, необходимый для достижения этих результатов, и его структура;
• состав конкурентных действий по их направлениям, типам, видам, методам, характеру, поведенческим формам.
• Интегральными (сводными) объектами планирования являются:
• конкурентные преимущества, сильные стороны участников рынка в сфере конкурентных результатов, конкурентных ресурсов и конкурентных действий;
• конкурентные риски и опасности, прогнозируемые на плановый период.
С планирования конкурентных целей и целевых установок на совершение действий по их достижению начинается фактическая реализация участниками рынка своего права на участие в конкуренции. В формулируемых целях фиксируются показатели результативности участия в конкуренции, конкурентные позиции, подлежащие занятию либо сохранению в плановом периоде, конкурентные преимущества над соперниками в разных элементах бизнеса, которыми фирма должна располагать, преодолевая сопротивление и риски, по окончании планового периода. Планируемые цели четко указывают на претензии участников рынка на эти результаты, например на доминирующие позиции на рынке.
Наряду с планируемыми целями планы конкурентных действий содержат определение средств достижения этих целей — под-
лежащих использованию конкурентных ресурсов, признанных подходящими типов, видов, методов, форм, характера, направлений конкурентных действий, а также способов страхования рисков, связанных с совершением конкурентных действий.