Добавлен: 22.05.2023
Просмотров: 331
Скачиваний: 3
Метод «управления по целям» позволяет выделить при планировании конкурентных действий три основные группы задач, в которых планируемые цели сочетаются со средствами их достижения:
• первая группа обусловлена необходимостью эффективного применения участниками рынка конкурентного потенциала, его наращивания и усиления за счет превращения ранее достигнутых ими конкурентных результатов и чужих конкурентных отличий в конкурентные ресурсы;
• вторая группа обусловлена необходимостью обеспечения участниками рынка сильных конкурентных действий;
• третья группа обусловлена необходимостью обеспечения участниками рынка опережения конкурентов, качества и интенсивности конкурентных действий.
Любые конкурентные действия являются затратоемкими. Для их совершения необходимы затраты труда работников фирмы, а также материальных, финансовых и иных ресурсов. Поэтому конкурентные действия всегда обладают определенной степенью трудоемкости и капиталоемкости.
Под трудоемкостью конкурентных действий понимается объем трудовых затрат, совершаемых участниками рынка в процессе конкуренции. Под капиталоемкостью конкурентных действий понимается объем затрат иных ресурсов — финансовых, материальных, информационных, инвестиционных, других — которые осуществляются участниками рынка в процессе конкуренции.
В процессе совершения конкурентных действий участники рынка не только затрачивают свой конкурентный потенциал, но также воспроизводят и развивают его. Они стараются наращивать конкурентные преимущества, устранять конкурентные недостатки, укреплять конкурентные позиции, усиливать свою конкурентоспособность и конкурентоспособность всех членов своей «команды бизнеса».
Совокупность производимых участниками рынка затрат в процессе совершения ими тех или иных конкурентных действий следует считать издержками участия в конкуренции. Поэтому планирование эффективных издержек становится разделом любого плана деятельности участников рынка по ведению бизнеса в конкурентной среде, наряду с планами производства и реализации товаров/услуг/работ.
Эффективность конкурентных действий представляет собой соотношение достигаемых результатов в процессе их совершения и издержек участия в конкуренции. Сравнение уровней эффективности конкурентных действий, совершаемых разными конкурентами, дает представление о том, как реализуется их конкурентный потенциал.
Конкурентные действия, осуществляемые на определенном конкурентном пространстве, образуют конкурентное поле, на котором встречаются соперники — стороны конкуренции. Под конкурентным полем (или полем конкуренции) понимаются средства взаимодействия конкурентов, применяемые на конкретном рынке. В различных публикациях можно встретить синонимы данного понятия — «поле битвы конкурентов», «арена конкуренции», «конкурентный ринг» и др.2
Все конкурентные действия производятся на конкурентном поле, выбор которого участниками рынка важен для обеспечения более высокой, чем у соперников, результативности предпринимаемых действий.
Своим полем» может оказаться локальный рынок либо национальный рынок той
или иной страны, отрасль, ассортиментная группа товаров, рыночная ниша, товары-заменители, др. Им также являются подходящие — хорошо освоенные, быстро, качественно и интенсивно производимые — конкурентные действия.
Сформулировав цели, проведя ранжирование конкурентов, разобравшись с ресурсами, участники рынка определяют состав самих конкурентных действий и их сочетания, которые они признают целесообразными для применения в отношении названных конкурентов с использованием тех или иных конкурентных ресурсов.
На основе конкурентных диспозиций участники рынка делят возможные конкурентные действия на подходящие или неподходящие. Задача состоит в том, чтобы выбрать подходящие действия и воздержаться от неподходящих.
Планирование конкурентных действий включает выбор участниками рынка «своего» конкурентного поля, на котором, по их мнению, они превосходят соперников, поскольку совершают подходящие конкурентные действия. Этот выбор состоит из определения состава рынков, на которых собираются действовать участники рынка, направлений конкуренции, характера, типов, видов, методов, поведенческих форм конкурентных действий.
Участники рынка, планирующие наступательные действия, всегда кровно заинтересованы в наличии фактора «своего поля». Те, кто предпочитает обороняться, часто оказываются на чужом поле. Занимая «свое поле», участники рынка сразу обретают важное конкурентное преимущество. Если конкурента заставили играть на «чужом» для себя поле, значит, он уже сделался объектом скрытого управления.
Обеспечение организационных условий совершения конкурентных действий является управленческой задачей, сменяющей задачу их планирования. Принятые планы необходимо исполнять. А для этого участникам рынка приходится проявлять определенные организационные усилия, которые помогали бы им и их сотрудникам совершать конкурентные действия и адресовать их конкурентам и остальному окружению. К ним прежде всего относятся обеспечение логики совершения конкурентных действий, организация приемлемых рабочих мест и обеспечение бесперебойной поставки ресурсов, создание и поддержание качественной организационной структуры бизнеса, а также поддержание конкурентоспособности «команды бизнеса».
Логика совершения конкурентных действий включает:
• соблюдение взаимной корреляции конкурентных действий, адресуемых разному окружению;
• соблюдение последовательности конкурентных действий, адресуемых одному и тому же окружению;
• сочетание в предпринимаемых конкурентных действиях стратегических, тактических и ситуационных установок.
Необходимость корреляции действий, адресуемых разному окружению, и последовательности действий, адресуемых одному и тому же окружению, определяется тем, что конкурентные действия, совершаемые участниками рынка, должны обладать взаимной зависимостью и взаимной обусловленностью.
Конкурентные действия не могут совершаться при отсутствии ресурсов или при ограничениях на их использование. Если у фирмы нет денег, ощущается нехватка производственных мощностей и каналов сбыта, а в штате отсутствуют квалифицированные сотрудники, от нее трудно ожидать больших свершений. Во всем мире одной из основных причин конкурентных неудач, доводящих участников рынка до ликвидации бизнеса, являются проблемы с ресурсами и рабочими местами, уступающими возможностям конкурентов: дефицит финансовых ресурсов, трудности доступа к информации и к другим ресурсам.
Главная проблема состоит в том, что дефицит любых ресурсов и оборудованных рабочих мест немедленно превращается в реализуемый конкурентный недостаток и автоматически усиливает соперников. Поэтому эффективное использование рабочих мест и бесперебойное снабжение фирмы ресурсами в процессе совершения ею запланированных конкурентных действий представляет собой существенную организационную задачу.
Участникам рынка независимо от того, являются ли они субъектами малого, среднего или крупного предпринимательства, необходимо обладать достаточной материальной базой и мощной внутренней логистикой бизнес-процессов. Все межфирменные и внутрифирменные бизнес-коммуникации должны быть жестко подчинены этой необходимости.
Руководители и сотрудники служб, ответственных за выполнение этой задачи (отделов кадров, снабжения, хозяйственных, коммерческих, информационных, финансовых подразделений), представляют для руководителей фирм особую ценность именно в процессе совершения фирмами конкурентных действий.
В конкуренции не только «кадры решают всё»; организационные структуры также «решают всё». Для обеспечения совершения конкурентных действий важно, каким образом организована и структурирована команда бизнеса, на каких принципах базируется организационное строение фирмы, как связаны между собой функциональные подразделения и руководящие органы.
Это важно для структурирования самого процесса превращения целевых плановых установок в энергию действий «команды бизнеса» — владельцев и сотрудников фирм, участвующих в их составе в совершении конкурентных действий.
Конкурентоспособным может быть назван коллектив фирмы в том случае, если он способен надежно и долговременно противостоять коллективам фирм-соперников и обеспечивать превосходство над ними. От того, в какой мере «команда бизнеса» способна выдерживать конкуренцию и обеспечивать превосходство над соперниками, в немалой степени зависят фактические эффективность, сила, скорость, качество и интенсивность конкурентных действий.
Поэтому конкурентоспособность коллектива фирмы является одним из ключевых факторов ее успеха в конкурентной среде. Но «команда бизнеса» составляет часть конкурентного потенциала любого участника рынка, только если обладает признаками сплочения под флагом противостояния конкурентам.
Персонал фирмы должен постоянно доказывать свою конкурентную ценность:
• он призван постоянно «оживлять» ее потенциал — эффективно использовать имеющиеся ресурсы;
• часть сотрудников должна быть постоянно готова к созданию и развитию инноваций, без которых трудно формировать новые конкурентные преимущества;
• персонал фирмы целесообразно держать в «свежем» состоянии, не допуская застоя и способствуя постоянному повышению его профессиональной квалификации;
• сотрудники фирмы должны испытывать постоянные воздействия со стороны руководства в части возбуждения их инициативы при выполнении должностных обязанностей, поощрения поисков эффективных решений в ходе выполнения планов;
• каждый из сотрудников фирмы, включая ее топ-менеджеров, должен хорошо понимать, что он не является единственным на свете специалистом и что кроме него в этой фирме и вне ее есть немало квалифицированных сотрудников, способных и готовых заменить его в случае снижения им показателей профессиональной деятельности;
• руководство фирмы не вправе ограничивать сотрудников в профессиональном развитии, напротив, должно создавать им подходящие условия карьерного роста внутри данной фирмы, а в отдельных случаях, если речь идет об особо ценных сотрудниках, придумывать новые направления деятельности фирмы, где могли бы особенно ярко проявиться их таланты.
При этом внутрифирменная конкуренция сотрудников не должна приводить к возникновению непреодолимых, безысходных конфликтов между ними. Раздираемая внутренними межличностными противоречиями фирма никак не может быть отнесена к разряду хорошо подготовленных к конкуренции, иными словами — к разряду конкурентоспособных участников рынка.
Развивая внутрифирменную конкуренцию сотрудников, руководство фирмы должно поощрять лишь добросовестную внутрифирменную конкуренцию, не допуская деструктивных конфликтов в коллективе.
На всех стадиях участия в конкуренции — при подготовке конкурентных действий, их совершении и подведении итогов участники рынка стимулируют (мотивируют) себя к достижению высоких результатов в конкуренции, своих сотрудников — к укреплению личной конкурентоспособности. Они также поощряют сотрудников в управлении собой (селф-менеджменте) в части проявления ими собственных конкурентных качеств и наклонностей, развития конкурентных способностей и компетентности, укрепления личной конкурентоспособности.
Чтобы эффективно участвовать в конкуренции, добиваясь высокого качества, интенсивности, скорости, силы конкурентных действий, участники рынка должны быть заинтересованы именно в этом. Наивно думать, будто такая заинтересованность формируется у участников рынка спонтанно, сама собой. Она создается благодаря их конкурентной самомотивации (Competitive self-motivation), которая включает:
• нацеливание стимулов деятельности (мер поощрения и наказания) фирмы на достижение запланированных результатов участия в конкуренции;
• подчинение им личных и групповых внутрифирменных мотивов сотрудников, а для этого, при необходимости, — реструктуризацию и перенацеливание этих мотивов.
Идея конкурентной самомотивации участников рынка базируется на их убеждении в том, что каждый из них совершает конкурентные действия, будучи целостной бизнес-единицей. Его интересы отражают не механическую сумму мотивов людей, которые оказались членами «команды бизнеса» и пришли трудиться на фирму по разным причинам, а цели, поставленные в процессе составления планов участия в конкуренции.
Владельцам бизнеса нет необходимости стимулировать самих себя к повышению личной конкурентоспособности. Не будучи конкурентоспособными, предприниматели не смогут успешно заниматься бизнесом. Таким людям просто нет смысла выходить на рынок, вступать в конкурентную среду. Но данная задача актуальна в отношении сотрудников фирм.
Участие сотрудников фирм в конкурентных действиях, совершаемых фирмами, всегда должно быть мотивированным. Отсутствие конкурентной мотивации допустимо лишь в стрессовых ситуациях, под влиянием внезапно возникших форс-мажорных обстоятельств.
Участники рынка являются конкурентными мотиваторами по отношению к своим сотрудникам. Руководствуясь собственными комплексными интересами ведения бизнеса в конкурентной среде, квалифицированные участники рынка обычно используют систему стимулов для укрепления сотрудниками личной конкурентоспособности.