Файл: Разработка концепции венчурного проекта (в условиях «ПЭК»).pdf

Рисунок 2. План изменение модели менеджерского управления

Совершенствования не заканчивается на достигнутом, а движется по циклу PDCA (Plan-Do-Check-Act) – Планируй-Делай-Проверяй-Внедряй.

Рисунок 3. Принцип PDCA

Крупные инвестиции – коренное преобразование, которое изменяет статус-кво и осуществляется в результате крупных денежных вложений в новые технологии и/или оборудование.

Рисунок 4. Инвестиции в стиле Кайдзен

Также обязательным шагом внедрение системы бережливого предприятия будет является устранение всех возможных потерь на производстве.

Потеря согласно Кайдзен – действие, которое потребляет ресурсы, но не приносит выгоды для клиента.

Рисунок 5. Все ключевые виды потерь

Ключевые показатели эффективности (КПЭ) – это количественные показатели, используемые для мониторинга, оценки и управления эффективностью предприятия, сочетающиеся со стратегическими целями предприятия.

Начальник подразделения проводит диалог с каждым ответственным по КПЭ на предмет постановки цели и разработки мероприятий по их достижению.

В результате диалога, начальник подразделения утверждает целевые и пороговые значения КПЭ на квартал.

Работник, участвующий в системе КПЭ, предоставляет начальнику подразделения обоснование целевых значений КПЭ в виде анализа, а также перечень мероприятий с указанием ответственных лиц и сроками выполнения на следующий квартал, которые позволят достигнуть целевых значений КПЭ.^[11]

Сумма квартального премиального фонда работника составляет 100% среднемесячного оклада за фактически отработанное время в течение квартала.

Работникам, что временно исполняют обязанности лиц, которым установлены КПЭ, премия по КПЭ начисляется пропорционально времени исполнения обязанностей.

Премия снижается за каждый тяжелый несчастный случай по подразделению на 50%.

За каждый групповой и несчастный случай по подразделению на 100% на основании справки отдела охраны труда.

Обобщенная последовательность шагов от установления и распределения КПЭ подразделения (цеха) до определения конечных рычагов воздействия на них:

• 1. Определи дерево КПЭ и распредели КПЭ между позициями/ответственными в подразделении
  2. Определи приоритетные КПЭ подразделения (наиболее потенциальные либо проблемные для подразделения показатели);
  3. Для приоритетных КПЭ определи величину отклонения фактического их значения от теоретически возможного. Для чего:
     1. Рассчитай ZBB-значение либо;
     2. Определи значение лучших практик внутри или вне компании (бэнчмаркинг) либо;
     3. Определи лучшее достигнутое значение показателей за определенный период работы подразделения/оборудования.
  4. Определи все структурные составляющие потерь приоритетных КПЭ и участки/зоны где они возникают;
  5. Определи контролируемые параметры/факторы, влияющие на возникновение потерь, способы воздействия на них персоналом цеха и возможные причины их отклонений.

---

Рисунок 6. Система КПЭ

Система 5С используется во всех процессах, включая административные, для обеспечения стабильной и эффективной работы на рабочих местах.

1. Метод организации рабочего места и борьбы с действиями, которые не добавляют ценности;
2. Включает сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование;
3. Первый этап построения бережливого производства.

Рисунок 7. Описания принципа работы системы 5S

Основными стейкхолдерами данного проекта являются менеджмент и работники компании в качестве пользователей и клиенты компании в качестве объектов улучшения качества обслуживания и предоставления услуг.^[12]

WBS проекта (она же Work Breakdown Structure или ИСР, Иерархическая Структура Работ) – это разбиение проекта на конкретные результаты, которые должны быть достигнуты для достижения целей проекта.

Рисунок 8. WBS структура проекта

Таблица 1. SWOT-анализ проекта

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Улучшение мотивации персонала за счет внедрения мотивационной карты КПЭ	Сопротивление персонала нововведениям ввиду желания работать в привычном ритме. (стандартное сопротивление инновациям)
Внешняя среда	Улучшение репутации и прибыли компании за счет улучшения качества обслуживания клиентов	Сложность реализации внешних функций SAP с компаниями-поставщиками, имеющими более низкий уровень развития бизнес-системы

2.2 Проектная команда проекта улучшения операционной эффективности и трансформации бизнес-системы

Проектная команда - это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфическими компетенциями и выполняет определенные функции.

Команда внедрения данного проекта будет состоять из 5 человек: project менеджера, ведущего специалиста реализации Lean, специалиста по реализации Lean, ведущего инженера-программиста по трансформации бизнес-систем, инженера-программиста по вводу и трансформации основных данных в SAP ERP.

---

Функционал и зона ответственности каждого указана в таблице 2.

Таблица 2. Функционал и матрица ответственности проектной команды

Должность	Функционал	Ответственность
project менеджер	Полное руководство всеми этапами реализации проекта. Руководство проектной командой.	Реализация проекта и всех его этапов в полном объеме и в срок
ведущий специалист по реализации Lean	Анализ, корректировка и руководство этапами внедрения Lean на уровне менеджмента и бизнес-системы	Достижение зрелости системы Lean на уровне менеджмента и бизнес-системы
специалиста по реализации Lean	Анализ, корректировка и руководство этапами внедрения Lean на уровне рабочих мест и линейных руководителей	Достижение зрелости системы Lean на уровне рабочих мест и линейных руководителей
ведущий инженер-программист по трансформации бизнес-систем	Руководство и координация конечных пользователей и владельцев ключевых функций SAP ERP. Реализация инструментов SAP в сфере закупок и продаж.	Реализация ключевых конечных функций SAP, полная трансформация процесса закупок и продаж через инструменты и платформы SAP
инженер-программист по вводу и трансформации основных данных в SAP ERP	Координация ключевых и функциональных пользователей в разделах логистики, складов и операционных функциях деятельности. Реализация HR функции в SAP. Миграция сладов ТМЦ в SAP ERP.	Реализация всех операционных функций в SAP. Полная миграция всех ТМЦ и бизнес-функций в SAP

2.3 Этапы реализации проекта улучшения операционной эффективности и трансформации бизнес-системы

Для полной реализации проекта необходимо реализовать по 10 этапов в каждой структурной единице проекта.

Весь проект делится на две ключевых этапа: реализация Lean и реализация SAP.

Два эти этапа необходимо реализовывать параллельно, в противном случае возможно увеличение сроков внедрения проекта или нарушения качества реализации его функций. Общий срок внедрения проекта составляет 10 месяцев.

Таблица 3. График реализации проекта

Этап	Lean	SAP ERP	Планируемый срок окончания этапа
1	Подготовка платформы для внедрения Lean	Свод и анализ всех бизнес-функций	01.02.2020
2	Экспресс диагностика операционных процессов	Изучение всех функций в существующем СЭД и ERP	01.03.2020
3	Анализ всех издержек и потерь	Анализ текущих недостатков в действующей системе	01.04.2020
4	Диагностика квалификации, уровня знаний и мотивации персонала	Подготовка платформы для внедрения SAP	01.05.2020
5	Проведение теоретических тренингов и обучения персонала	Анализ необходимых бизнес-ролей	01.06.2020
6	Внедрения базовых инструментов на рабочих местах	Проведение теоретических тренингов и обучения персонала	01.07.2020
7	Анализ и закрепление результатов внедрения инструментов на рабочих местах	Реализация не ключевых функций SAP ERP	01.08.2020
8	Внедрения инструментов на уровне менеджмента	Реализация ключевых функций SAP ERP и миграция ТМЦ	01.09.2020
9	Анализ и закрепление результатов внедрения инструментов на уровне менеджмента	Наладка полного операционного цикла работы SAP ERP. Реализация внешних функций SAP.	01.10.2020
10	Корректировка недостатков реализованных функций. Закрепление системы PDCA для дальнейшей работы системы.	Исправлением ошибок во всех транзакциях SAP ERP. Закрепление системы постоянного контроля и поддержки функций SAP ERP.	01.11.2020

---

2.4 Смета и инвестиционная привлекательность проекта улучшения операционной эффективности и трансформации бизнес-системы

На предприятии ПЭК предлагается внедрить систему SAP ERP и глубокую версию системы «бережливое производство».

SAP ERP – это немецкая многофункциональная и гибкая система, включающая в себя функции СЭД. SAP ERP в основном внедряется на средних и крупных предприятиях.

Согласно источников и общемировых практик – за счет внедрение системы бережливого предприятия ожидается увеличение объемов продаж не менее, чем на 25%. С каждым годом от внедрения эффективность сокращения затрат снижается в два раза.

Но т.к. ПЭК является логистическим предприятием, и не производит продукции, то увлечение прибыли от продаж будет составлять только 15%.

Стоимость внедрения системы непрерывного совершенствования будет составлять порядка 3,5 млн. рублей (услуги тренеров, обучение персонала, диагностика) при ежегодных расходах в 300 тыс. рублей (зарплата дополнительного персонала, обучение персонала).

Единицей дополнительного персонала будет является ведущий инженер по непрерывному совершенствованию с заработной платой не менее 25000 рублей в месяц.

Таблица 4. Смета затрат на внедрение проекта

Статья	Стоимость, млн. руб
Услуги тренеров	0,5
Обучение персонала	0,5
Диагностика бизнес-системы	0,5
Внедрение инструментов Lean	0,8
Внедрение и реализация функций SAP ERP	1,2

Изменение доходов от продаж представлены в таблице 5. Все расчеты выполнены в программе MS EXCEL-2019.

Таблица 5. Расчет эффективности реализации проекта

Показатели	Года
	2017	2018	2019	2020	2021	2022	2023
Складские услуги	2 615 884	2 917 104	3 169 892	3 422 680	3 936 082	4 526 494	5 205 468
Транспортные услуги	30 733 864	35 698 844	37 826 912	39 954 980	45 948 227	52 840 461	60 766 530
IT услуги	7 346 912	11 386 900	11 738 904	12 090 908	13 904 544	15 990 226	18 388 760
E-коммерция	32 498 268	38 095 780	39 491 784	40 887 788	47 020 956	54 074 100	62 185 215
Прочие услуги	3 698 504	4 401 972	10 695 768	16 989 564	19 537 999	22 468 698	25 839 003
Итого	76 893 432	92 500 600	102 923 260	113 345 920	126 547 808	149 599 979	172 084 976

---

Как видно из расчета, проект начнёт приносить значительную прибыль уже в первый год реализации. На фоне полученной прибыли, затраты на реализацию инструментов совершенно не сопоставимы.

И к 2023 году внедренный проект увеличит прибыль предприятия более, чем на 35%.

Рисунок 9. Графическое изображение расчета эффективности реализации проекта

2.5 Риски проекта улучшения операционной эффективности и трансформации бизнес-системы

Управление корпоративными рисками в бизнесе включает методы и процессы, используемые организациями для управления рисками и использования возможностей, связанных с достижением их целей.

Управление рисками обеспечивает основу для управления рисками, которая обычно включает в себя выявление определенных событий или обстоятельств, имеющих отношение к целям организации (риски и возможности), оценку их с точки зрения вероятности и величины воздействия, определение стратегии реагирования и процесс мониторинга.

Выявляя и активно устраняя риски и возможности, коммерческие предприятия защищают и создают ценность для своих заинтересованных сторон, включая владельцев, сотрудников, клиентов, регулирующие органы и общество в целом.

Управление рисками также можно охарактеризовать как основанный на оценке риска подход к управлению предприятием, объединяющий концепции внутреннего контроля, защиты данных и стратегического планирования. Эта сфера развивается, чтобы удовлетворить потребности различных заинтересованных сторон, которые хотят понять широкий спектр рисков, с которыми сталкиваются сложные организации, чтобы обеспечить их надлежащее управление. Регуляторы и рейтинговые агентства увеличили свой контроль над процессами управления рисками компаний. По словам Томаса Стентона из Университета Джонса Хопкинса, задача управления рисками на предприятии заключается не в том, чтобы создать больше бюрократии, а в том, чтобы облегчить дискуссию о том, каковы действительно большие риски. ^[13]

Существуют различные важные УКР-структуры, каждая из которых описывает подход для выявления, анализа, реагирования и мониторинга рисков и возможностей во внутренней и внешней среде, с которой сталкивается предприятие. Руководство выбирает стратегию реагирования на риски для определенных идентифицированных и проанализированных рисков, которые могут включать несколько понятий. ^[14]

Избегание: выход из деятельности, порождающей риск. Сокращение: принятие мер по снижению вероятности или воздействия, связанных с риском. Альтернативные действия: решение и рассмотрение других возможных шагов для минимизации рисков. Доля или страхование: передача или разделение части риска для его финансирования. Принять: никаких действий не предпринимается из-за решения по затратам / выгодам.

---